Файл: Роль мотивации в поведении организации(Теоретические аспекты мотивации в поведении в организации).pdf

Основная критика в адрес этой теории сводится к тому, что ей не удалось учесть индивидуальные отличия людей. Не получила полного подтверждения и концепция наиважнейших потребностей. Удовлетворение какой-либо одной потребности не приводит к автоматическому задействованию потребностей следующего уровня в качестве фактора мотивации деятельности человека.

Теория мотивации Дэвида МакКлелланда.

Согласно его утверждению, структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к причастности.

1) потребность власти - желание воздействовать на других людей.

Потребность во власти проявляется, как стремление контролировать ход событий и воздействовать на других людей. В теории иерархии потребностей А. Маслоу эта потребность выражается нечетко, попадая в промежуток между потребностями в признании (уважении) и самоактуализации. [14 – 91 с.]

2) потребность успеха - доведение работы до ее успешного завершения.

По теории Маслоу эта потребность также находится где-то посередине между потребностями в уважении и самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.

3) потребность в причастности.

Налаживание дружеских отношений, оказание помощи другим. Мотивация на основании этой потребности схожа с мотивацией в социальной потребности теории А. Маслоу. [11 - 58с]

При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию - его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности. [6 – 176 с.]

Двухфакторная теория Ф. Герцберга. (приложение 2)

Теория мотивации Фредерика Герцберга появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека. Он создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой. Герцберг назвал факторы, вызывающие неудовлетворение, мотиваторами, а неудовлетворение – гигиеническими факторами. [1 - 39 с.] В своей модели Ф. Герцберг определял ответственность, достижение цели и потребность профессионального роста. Неадекватную заработную плату, недостаточную безопасность труда, плохие условия труда, напряженные отношения с работодателем и др. он определял, как "факторы неудовлетворенности". Таким образом, согласно его теории, наличие гигиенических факторов не будет мотивировать работников. Они только предотвратят возникновение чувства неудовлетворенности работой. То, что мотивирует данного человека в конкретной ситуации, может не оказать на него никакого воздействия в другое время или на другого человека в аналогичной ситуации. [13 – 29 с.] Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Гигиенические факторы соответствуют физиологическим потребностям и потребностям в безопасности и уверенности в будущем, описанным выше. Факторы мотивации Герцберга сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу, то есть потребностями в признании и самовыражении.

Теория трех факторов (ERG) К. Альдерфера. (приложение 3)

Теория мотивации труда, известная как теория ERG (Existence – существование, Relatedness – отношения с другими, Growth – рост), основанная на иерархии потребностей по Маслоу, предложена Клейтоном Альдерфером. Группы потребностей данной теории достаточно наглядно соотносятся с группами потребностей теории Маслоу. [1 - 50 с.]

Потребности, связанные с существованием, - это потребности, от удовлетворения которых зависит выживание индивидуума: потребности в пище, воде, убежище и потребность в физической безопасности. Организации способны удовлетворить эти потребности, обеспечив работников заработной платой, дополнительными льготами, безопасными условиями труда и защитой их права на труд.

Потребность в отношениях удовлетворяется его контактами с другими людьми в той мере, в какой эти отношения становятся для него источниками эмоциональной поддержки, уважения, признания и чувства принадлежности к определенной группе. Эти потребности удовлетворяются на работе через отношения с коллегами и руководителями, а вне работы – через семейные и дружеские связи.

Потребности в росте, например, потребность в собственном совершенствовании и развитии, это потребности, связанные с личностью человека. Эти потребности удовлетворяются за счет максимального полного использования наших навыков и способностей. Работа способна удовлетворить потребность человека в росте, если она сопряжена с поиском нестандартных решений, автономна и требует творческого подхода.

В отличие от теории Маслоу, «движение» от потребности к потребности может происходить в обе стороны – от низшим к высшим и наоборот. Это даёт особое преимущество модели: если организация не может удовлетворить, к примеру, потребности роста, то чтобы не разочаровывать работника, она может удовлетворить его потребности связи. Модель открывает перспективы для поиска рациональных форм мотивирования.

Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на поведении людей с учетом их воспитания и познания. Они не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. К ним относятся теории ожидания В. Врума, теория справедливости С. Адамса, модель Портера-Лоупера, теория «Х» и «Y» Д. МакГрегора и другие.

Теория ожиданий В. Врума. (приложение 4)

Согласно теории ожиданий, не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением:

* руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;

* сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

* сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение

* сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

Теория справедливости (равенства) С. Адамса

Согласно этой теории, эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении. Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия, в которых работают они и в каких он сам, соответствовала ли работа, которую поручил руководитель, его квалификации, был ли доступ к информации, необходимый для выполнения данной работы и т.д.

Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера

Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами. Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труа являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.

Первые теории основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации, и практически не уделяют внимания самому процессу мотивации. Вторые посвящены процессу мотивации, описанию и предсказанию результатов мотивационного процесса, но не касаются содержания и мотивов.

Хотя содержательные и процессуальные теории мотивации расходятся по ряду вопросов, они не являются взаимоисключающим. Они эффективно используются в решении ежедневно возникающих задач побуждения людей к эффективному труду.

1.3 Традиционные методы мотивации

При изучении мотивации в теории выделяется несколько видов мотивации персонала материальными аспектами.

1. Заработная плата
2. Премирование
3. Денежное вознаграждение, поощрение
4. Дополнительные льготы
5. Материальная помощь
6. Участие в прибыли

Центральное место в системе материального стимулирования занимают формы и системы оплаты труда, тарифные оклады, премиальные системы и дополнительные виды доплат.

Основной частью дохода наемного работника является заработная плата, которая по своей структуре неоднородна. Она состоит из двух частей: постоянной и переменной.

Мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.

Важнейшим направлением материально денежного стимулирования является премирование. Премия стимулирует особые повышенные результаты труда и ее источником является фонд материального поощрения. Она представляет одну из важнейших составных частей заработной платы.

Цель премирования - улучшение прежде всего конечных результатов деятельности, выраженных в определенных показателях.

При определении круга премируемых необходимо исходить из адресного и целевого направления. Это премии за сверхплановые, сверхнормативные достижения в труде, выполнение важных заданий, проявленную инициативу давшую конкретный результат. В силу своей целенаправленности такие поощрения обладают большей стимулирующей силой и поэтому эффективней могут воздействовать на повышение трудовой активности.

1.4 Нетрадиционные методы мотивации

Еще в 30-е годы прошлого века оплата труда перестала быть основным фактором мотивации персонала. Это было доказано многочисленными исследованиями – работники стали ожидать и требовать от рабочего места нечто большее, чем просто достойный доход.

Нетрадиционные методы можно разделить на организационные и морально-психологические.

Организационные:

1. Участие в делах организации (управлении)
2. Делегирование задач и полномочий
3. Мотивация обогащения содержания труда (ориентация на интересы работника, перспективы карьерного роста)
4. Мотивация перспективой (приобретение новых знаний, навыков)
5. Формирование корпоративного духа (социальное развитие коллектива)
6. Формальное и неформальное общение
7. Эстетика условий труда (формирование рабочей атмосферы, удовлетворение первичных потребностей)
8. Отношение руководства к работнику

Морально-психологические:

1. Похвала
2. Порицание
3. Одобрение
4. Поддержка
5. Признание заслуг (личное и публичное)

К нетрадиционным методам мотивации так же относятся:

1. Моральные стимулы – передача информации о заслугах работника в социальной сфере.
2. Патернализм (забота о работнике). Это особый способ организации атмосферы, при котором делается акцент на неформальные отношения, широкий перечень возможностей для личного общения между сотрудниками, руководитель становится почитаемым «главой семьи», принимающим на себя ответственность за проблемы и трудности подчиненных. Широко используются натуральные стимулы и социальные гарантии.
3. Карьера и развитие (планирование карьеры, работа с кадровым резервом, краткосрочное и долгосрочное обучение, наставничество, повышение в должности, горизонтальная карьера)
4. Негативные стимулы (неудовольствие, наказания, угрозы потери работы и т.д.)

Основные направления мотивационной программы для персонала

организации в условиях кризиса:

1. Сохранение рабочего места.

2. Стабильные выплаты заработной платы.

3. Дополнительные выплаты денежных средств.

4. Карьерный рост.

5. Бесплатное обучение.

6. Перераспределение рабочего времени.

7. Дополнительный отпуск.

Суть эффективной мотивации заключается в создании критериальных условий, которые призваны всесторонне регулировать трудовые отношения, представленные в виде основных теорий мотивации.

В связи с тем, что существуют различные пути мотивации, менеджер должен: