Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях ( Сущность, понятие и свойства организационной культуры на предприятии ).pdf

Труд данных авторов предлагает менеджеру любого уровня организационной иерархии базу для направления изменений основ организации, а именно организационной культуры. Камерон и Куинн ставят вопрос таким образом – «Что отличает эти необычайно успешные фирмы от других? Как они смогли добиться того, что не удалось другим?». Ответом на данные вопросы является культура этих организаций. «Успех названных фирм определялся скорее ценностями компаний, чем отношением к рыночным силам; скорее заповедями личностного свойства, чем завоеванием позиций в конкурентной борьбе; скорее заботой о понимании ситуации, чем проблемами ресурсного преимущества» [15, с. 73]. Авторы, соглашаясь со своими коллегами по изучению организационных проблем, предлагают инновационный подход к управлению изменением и формированием желаемой организационной культурой, который не требует глубоких познаний в менеджменте, статистике и математике. Они ставят перед собой цель пояснения людям более эффективного метода диагностики и изменения культуры, в результате чего улучшаются показатели организации.

В своих более ранних трудах, Ким Камерон выделяет три основных фактора, которые стимулируют организационное изменение: менеджмент всеобщего качества, сокращение размеров организации и реинжиниринг. Однако, последующие исследования показали, что менеджмент всеобщего качества не приносил ожидаемых результатов. На основании исследований, проведенных различными консалтинговыми фирмами, такими как McKinsey, Ernst&Young, было выявлено, что большинство компаний нашли внедрение менеджмента всеобщего качества неэффективным и, на основании этого, сократили данную статью расходов. Сокращение размеров организации, а именно, сокращение численности пер сонала также не приносило удовлетворительных результатов – в какой-то момент компании сталкивались с вопросом о решении численности персонала спустя год после проведенных сокращений. Третьим фактором, отвечающим за стимулирование организационного поведения, является «реинжиниринг» или попытка полностью перепроектировать процессы и процедуры в организации». Однако, несмотря на все усилия компаний по преодолению организационных изменений, авторы отмечают, что недостаточно просто применить данные практики, необходимо связать эти три процесса с процессом изменения организационной культуры.

Другими словами, большей частью неудачи реинжиниринга (так же как TQM и сокращение численности персонала) случались по той причине, что культура организации оставалась неизменной. Сам процесс реализации того или иного подхода трактовался как некая техника или программа изменений, а не фундаментальный сдвиг в направлениях деятельности, ценностей и культуры организации [15, с. 75].

По Камерону и Куинну, организационная культура проявляет себя через то, что для нее ценно, через определяющий стиль лидерства, язык и символы, процедуры и нормы. Резюмируя, авторы говорят, что культура организации является тем, что определяет саму уникальность компании, ее сущность. По сути, определение организационной культуры Камерна и Куинна не особо отличается от всех выше изученных определений, однако теоретики выделяют четыре главных типа культур, которые в той или иной степени превалируют в каждой организации:

а) иерархическая культура; б) рыночная культура;

в) клановая культура;

г) адхократическая культура.

Каждой из перечисленных выше культур присуще определенные индикаторы и манеры поведения, ценности и ориентации.

Иерархическая культура определяет себя как формальное и структурированное место работы. Персонал координирует свои действия с существующими процедурами и правилами. Эффективные лидеры – это хорошие координаторы и организаторы. Главными ценностями организации является плавность в управлении, стабильность и предсказуемость. Связующим звеном в организации выступают четкие правила и регулируемая политика. Примером организаций с данным типом организационной культуры могут являться такие компании как, McDonalds, Ford Motor Company. В основном, по мнению К. Камерона, иерархическая культура доминирует в больших организациях и правительственных органах, о чем свидетельствует большое количество стандартизированных процедур, множество иерархических процедур и иерархических уровней.

Таким образом, иерархическим культурам свойственны следующие особенности: лидер - наставник; критерии эффективности - рентабельность, гладкое функционирование; главная ценность — контроль [15, с. 77].

Рыночная культура стала проявляться во второй половине двадцатого века, в конце 1960-х г. по мере того, как организации все более оказывались перед лицом новых вызовов конкуренции. Такой тип организационной формы предполагает, что организация функционирует как рынок и ориентирована на внешнее окружение, а не на свои внутренние дела. В основном ее внимание фокусируется на операциях с внешними клиентами, включая поставщиков, потребителей, подрядчиков, лицензиатов, профессиональные союзы, органы правового регулирования и так далее. Таким образом, главная задача состоит в проведении операций (обменов, продаж, контрактов) с другими клиентами с целью достижения конкурентного преимущества. Прибыльность, итоговые результаты, сила в рыночных нишах, растяжимые цели являются главными установками бизнеса организации. Компании Philips Electronics, General Electric являются примерами таких организационных форм. Рыночная культура в OCAI проявляется через призму результативной работы. Успех организации определяется в терминах рыночной доли и проникновения на рынки. Важным считается опережение соперников по конкурентной борьбе и лидерство на рынке.

Итак, рыночным культурам свойственны следующие особенности: лидер - жесткий надсмотрщик, соперник, производитель; критерии эффективности - достижение цели; ведущая ценность — конкуренция.

Клановая культура представляет из себя некий вид семейного бизнеса. «Формы кланового типа проникнуты разделяемыми всеми ценностными и целями, сплоченностью, соучастием, индивидуальностью и ощущением организации как “мы”». Компании с доминирующей клановой организационной культурой скорее напоминают семьи, нежели объекты, приносящие экономические выгоды. Доминирующая в этом типе культуры рабочая теория состоит в том, что вовлечение в бизнес и участие наемных работников в принятии решений способствуют доверительности и обязательности. Обязательные, удовлетворенные условиями труда наемные работники и обеспечивают эффективность [15, с. 78].

Клановая культура, согласно оценке в ОСАI, характеризуется как дружное место работы, где люди имеют много общего и доверяют друг другу. Успех определяется в терминах здорового внутреннего климата и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Итак, клановым культурам свойственны следующие особенности: лидер – родитель; климат - сплоченный, направленный на развитие человеческих ресурсов, основная ценность - преданность делу.

Адхократическая культура в компаниях характеризуются отсутствием формальной структуры и явным предпринимательским настроем. В данной культуре в качестве доминантных критериев эффективности наиболее высоко ценятся новая продукция, творческое решение проблем, идеи на передовом рубеже знаний и рост на новых рынках. Лежащая в основе этой культуры теория состоит в том, что новаторство и новые идеи создают новые рынки, новых потребителей и новые благоприятные возможности. Важной считается готовность к изменениям и встрече с новыми вызовами времени и внешней среды. В долгосрочной перспективе организация акцентируется на быстром росте и обретении новых ресурсов. Адхократическая культура, по мнению исследователей, характерна для организаций аэрокосмической индустрии, разработки программного обеспечения, в сфере консалтингового бизнеса и кинопроизводства. Таким образом, отличия адхократической культуры заключаются в том, лидер - предприниматель, результаты - творчество и рост, ценности — новаторство [15, с. 79].

2. Анализ и развитие организационной культуры на предприятии ООО «Тонар»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Тонар»

ООО «Тонар» является одним из крупнейших производителей термоусадочных пленок в Санкт-Петербурге. На предприятии производятся и продаются полиэтиленовых мешков, пакетов и пленок хозяйственно-бытового и промышленного назначения. Ассортимент компании включает в себя широкий перечень наиболее востребованных товаров, в их числе: пакеты фасовочные, мешки в рулонах, пакеты майка, пакеты с прорубной ручкой, мешки и пакеты ПВД и другие изделия.

История предприятия начинается в 1992 по проекту «Ленбытхим». С 1995 года освоено производство термоусадочных пленок, разработанное научной лабораторией завода «Пластмасс». В 2007-м году установлена трехслойная соэкструзионная линия для производства термоусадочной и упаковочной пленки Macchi, что позволяет поднятся на новый уровень качеству продукции и объёму производства. Для сохранения динамики развития компании, в марте 2010 года введена в эксплуатацию вторая линия по производству трехслойной термоусадочной пленки.

Клиентская база компании представлена как представителями крупного бизнеса, так и частными предпринимателями из Северо- Западного и Центрального федеральных округов РФ, а также Сибири.

В настоящее время крупнейшими заказчиками организации являются: ОАО «Дека», ОАО «Пивоваренная компания «Балтика», ООО «Пивоварня Хейникен», ОАО «Пепси Боттлинг Групп» и другие. Несмотря на то, что ООО «Тонар» занимает прочные позиции на рынке термоусадочных пленок, существует ряд конкурентов, таких как ООО «Копмания «МегаПласт», ООО «ГК «Мерпаса», ООО «МегаТрейд», уровень продаж которых растет ежемесячно, количество конкурентов растет с каждым днем, поэтому можно сказать, что уровень конкуренции достаточно высок.

На предприятии действует линейно-функциональная организационная структура. Схема представлена на рис. 2.

Рисунок 2 - Организационная структура ООО «Тонар»

Результаты деятельности ООО «Тонар» в динамике отражены в таблице 3.

Таблица 3

Динамика финансово-экономических показателей ООО «Тонар»

Произошел рост таких показателей как: выручка от продаж (на 35,42%), валовая прибыль (на 107,48%), чистая прибыль (на 107,48%), что говорит о прибыльности деятельности компании, а также о быстрых темпах роста.

В цели и задачи организации на ближайшие три года входит:

1. Увеличение объема производства на 30%. На данный момент объем производства составляет приблизительно 11 000 тонн в год, следовательно, планируемый увеличенный объем должен быть около 14 300 тонн в год.

2. Улучшение качества продукции, снижение уровня брака.

3. Улучшение производственной культуры в целом.

4. Подтверждение получения международного сертификата качества BRC (British Retail Consortium), который позволяет подтвердить, что предприятие соответствует требованиям, принятым на международном уровне.

2.2. Оценка организационной культуры предприятия ООО «Тонар»

Для проведения анализа элементов автором работы была разработана анкета, с помощью которой выявляется отношение сотрудников к различным элементам организационной культуры предприятия.

Руководством предприятия было решено, что в опросе примут участие по 5 сотрудников от каждого подразделения организации. Таким образом, было опрошено 15 человек.

Рассмотрим поэлементно результаты анкетирования.

1. Миссия организации.

Выявлено, что более половины опрошенных сотрудников (73,3%) не имеют представления о миссии предприятия, что является негативным фактором при формировании организационной культуры.

2. Стратегия организации.

Выявлено, что 6 сотрудников из опрошенных (40%) могут четко сформулировать стратегию предприятия, 5 человек (33,3%) считают, что стратегия предприятия не присутствует в деятельности ООО «Тонар», 4 сотрудника (26,7%) затруднились ответить.