Файл: ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ.pdf
Добавлен: 01.04.2023
Просмотров: 219
Скачиваний: 1
Принимая во внимание вышесказанное, единственной материальной составляющей системы мотивации является заработная плата (+ пакет соц. льгот), что в целом недостаточно для молодых, мобильных сотрудников.
Учитывая, что по опросам уровень удовлетворенности сотрудников составляет около 80%, стало интересно, каким другим образом поощряются работники, что держит их в компании.
Оказалось, что каждый работник имеет реальную возможность продвижения, возможность расти и развиваться. После того как Саша прошёл испытательный срок, равный 3-ем месяцам, его взяли в основной состав. Проработав ещё 3 месяца, ему предложили план развития, согласно которому через 3 месяца он сможет занять должность «старший смены», иначе контролировать всех барист кофейни.
Данный пример показывает, что в течение 9 месяцев у новых сотрудников есть реальная возможность продвинуться по службе от бариста до старшего смены (данный вид поощрения тоже относится к внешним вознаграждениям, его эффективность опять-таки зависит от внутренней мотивации сотрудника).
Ещё Саша рассказал, что в компании есть традиция. В конце рабочего дня, старший смены раздает карточки с поощрительными надписями: «Самый приветливый», «Самый искренний». Данный вид поощрения имеет отношение к внутреннему вознаграждению, но только оно будет эффективно при условии имеющейся у сотрудника потребности в подобном поощрении.
Так, например, Саша, пользы от данного вида поощрения не видит. Он улыбается и передразнивает: «Вау! я получил карточку». Таким образом, его внутренние мотивы не удовлетворены таким видом поощрения, а значит, для него это не является мотивационным фактором.
Проанализировав интервью, возникает вопрос, почему же все сотрудники в восторге от работы в кофейне? Вероятный ответ может быть только один, все дело в необыкновенной корпоративной культуре компании, внутрифирменных коммуникациях, в среде, в которой они работают – все это приносит им удовлетворение и является основой для дальнейшей мотивации и для работы именно в данной компании.
Проанализируем имеющиеся мотиваторы с точки зрения рассмотренных содержательных теорий Маслоу и Герцберга.
Так как теории имеют много общего в части разделения потребностей, то в данном случае за основу возьмем двухфакторную модель Герцберга (рис. 2).
Из разговора с Сашей стало очевидно, что в большинстве своем в компании реализованы гигиенические факторы, а именно: стабильная оплата труда и соц. пакет, политика руководства в отношении сотрудников строится на правах партнерства, сильная корпоративная культура обеспечивает благоприятный психологический климат (межличностные отношения), руководство создает комфортные условия не только для посетителей, но и для сотрудников.
Из мотивирующих факторов присутствует возможность личностного профессионального роста, дополнительное материальное поощрение за достижение определенных экономических результатов (премия за перевыполнение плана объемов продаж), признание от клиентов и коллег (получение карточек).
Рис. 2 Двухфакторная модель Герцберга
Таким образом, мы видим, что физиологические и потребности в безопасности (по Маслоу) удовлетворены, но это совсем не сказывается на повышении мотивации сотрудников, как считал Маслоу. Скорее можно назвать верным видение Герцберга, который утверждал, что удовлетворение гигиенических потребностей не гарантирует повышение эффективности труда сотрудников. Удовлетворение данных потребностей дает основу лояльности персонала к компании и уже в дальнейшем при применении мотивационных факторов, таких как личностный рост или достижение результатов, будет способствовать повышению мотивации персонала (что и подтвердило интервью).
Стоит отметить, что моральное стимулирование (признание - карточки) не для всех является мотивирующим фактором.
Скорее здесь уместно вспомнить, про теорию подкрепления и метод регулирования поведения сотрудников. С помощью подобных карточек руководство стремиться закрепить в сознании персонала желательные модели поведения на конкретных примерах сотрудников, таким образом прививая им корпоративные стандарты поведения. Данные методы являются более эффективными, чем самостоятельное изучение сотрудниками написанных кодексов поведения или стандартов обслуживания.
Подводя итог проведенным исследованиям, хотелось бы отметить, что достаточно высокий уровень удовлетворенности трудом сотрудников компании «Старбакс» связан в первую очередь, с удовлетворением гигиенических факторов: сильной корпоративной культурой организации, создающей достойный имидж компании на рынке товаров и услуг, а также рынке труда; благодаря руководству, эффективно работают внутрифирменные коммуникации, не только на горизонтальном уровне, но и на вертикальном. Материальное вознаграждение представлено в виде оплаты труда и пакета социальных льгот, очень часто используются внешние вознаграждения: совместные походы в боулинг, дарение цифровой техники, планирование профессионального роста сотрудников, как по горизонтали, так и по вертикали. Внутренние формы вознаграждения представлены присвоением званий, указывающих на внутренние качества сотрудника. Целью проведения данных мероприятий служит потребность руководства компании в заботе о своих сотрудниках, установлении партнерских отношений внутри компании с целью повышения эффективности ее деятельности и созданию достойного имиджа.
ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ ООО «СТАРБАКС»
Безусловным плюсом системы мотивации сотрудников компании «Старбакс» является наличие планирования карьеры новых сотрудников, это позволяет закреплять перспективные кадры в компании. Руководство стремится создавать достойные условия труда для сотрудников, обеспечивает оперативную обратную связь по вертикальным коммуникациям.
За достижение высоких экономических результатов происходит справедливое вознаграждение (с точки зрения руководства) в форме коллективных походов в боулинг, ресторан, либо в форме подарков (телефоны, бытовая техника). Хотя многие не считают это вознаграждением, они предпочли бы вознаграждение в денежном эквиваленте.
Также проведенный опрос сотрудников обозначил преобладание внешних факторов мотивации у 35% персонала: месторасположение работы (близость к дому, отсутствие необходимости дальней дороги и оплаты проезда), социальный пакет, посменная работа, своевременная выплата заработной платы. Как только данные факторы перестают быть актуальными, сотрудники увольняются.
Также имеет место несоответствие ожиданий сотрудника между предполагаемым вознаграждением и реально полученным, подобная ситуация происходит по причине незнания руководством компании внутренней мотивации персонала.
Необходимая информация для решения указанной проблемы может быть получена посредством разработанной методики исследования мотивации труда и удовлетворенности работой.
Для определения актуальной мотивации сотрудников, используем проективную методику диагностики структуры мотивации, представляющую собой открытую анкету. Она выявляет требования, предъявляемые сотрудником к содержательным качествам работы, мотивирующим личностный выбор трудовой деятельности, и дает представление о существующем у сотрудника образе «идеальной работы».
Выполнение методики складывается из трех последовательно предъявляемых инструкций.
-
- Представьте себе, что Вы выбираете идеальную для себя работу. Какие качества, по Вашему мнению, должны быть ей обязательно присущи? Назовите не более 5 необходимых Вам качеств.
- Оцените и проранжируйте предпочтительную значимость, важность для Вас выбранных Вами качеств. Для этого укажите в процентах их «удельный вес» среди всех выделенных Вами качеств, принятых в целом за 100%.
- Оцените в процентах долю реализации каждого необходимого Вам качества труда (полное соответствие =100%) на Вашем месте работы в настоящее время.
При анализе полученных данных учитываются следующие показатели:
Общая структура мотивов трудовой деятельности. Представление о ней дает соотношение рангов удовлетворяемых в труде потребностей сотрудника, выраженных через относительную значимость (ОЗ) для него потребностных качеств труда.
Уровень удовлетворенности (УУ) потребностного качества труда сотрудника, представление о котором можно составить на основании оценки процентных показателей реализации каждого выявленного запроса.
Взвешенный показатель удовлетворенности (ВПУ) потребностного качества труда в общей структуре мотивационных запросов сотрудника: ВПУ = (ОЗ х УУ)/ 100%.
Общая удовлетворенность трудом (ОУТ), определяется как сумма ВПУ по каждому выявленному потребностному компоненту в общей структуре мотивации труда.
Описанная методика устанавливает значимые качества труда, которые мотивируют работника, делают привлекательным, определяют удовлетворенность трудом.
Выполняя заданные инструкции, исследуемый сам конструирует замкнутое пространство параметров, с помощью которых описывает подходящую для себя работу. Выполняемая при этом упорядоченная совокупность самооценочных конструктов, выделенных и «взвешенных» сотрудником, представляет собой иерархию его ведущих мотивов.
В свою очередь, самооценка уровня реализации качеств, мотивирующих труд, отражает степень удовлетворенности работой: как отдельными ее сторонами, так и трудовой деятельностью в целом. Полученные результаты могут выглядеть следующим образом рис. 1 (пример).
Рис. 1. – Структура мотивации Ивановой Л.И.
В структуре мотивации Ивановой Л.И. основными мотиваторами являются содержание труда, оплата и карьера, которые в целом удовлетворены, так как взвешенный уровень удовлетворенности трудом 70%.
Мониторинг и динамическое исследование с помощью данной методики позволяет также проследить эволюцию побуждений работника к трудовой деятельности и определить содержательные динамические изменения его мотивации, связанные с эффективностью реализуемых мероприятий.
Проведя диагностику и получив основные внутренние мотивы сотрудников и уровень их удовлетворенности, станет возможной разработка мероприятий, способствующих достижению мотивов сотрудников. Что позволит исключить несоответствие ожиданий сотрудников и предоставит для руководства дополнительную информация для принятия управленческих решений.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Соотношение различных мотивов, влияющих на поведение людей, образуют мотивационную структуру, которая достаточно стабильна, но поддается целенаправленному формированию, например в процессе воспитания. У каждого человека она индивидуальна и обусловливается множеством факторов: достигнутым уровнем благосостояния, социальным статусом, классификацией, должностью, ценностями и пр.
Для успешного руководства людьми, каждый руководитель должен хотя бы в общих чертах представлять мотивационную структуру своих подчиненных, чего они хотят и чего не хотят. Каковы основные мотивы их поведения, в каком соотношении они находятся, как можно воздействовать на них и каких результатов при этом ожидать. Исходя из этого, он либо изменяет мотивационную структуру их трудового поведения, развивая желаемые мотивы и ослабляя нежелательные, либо осуществляет прямое стимулирование их действий.
Целью нашей работы было исследование системы мотивации сотрудников компании «Старбакс», определение ее положительных и отрицательных моментов. И на основании полученных результатов разработка предложений по ее совершенствованию.
Целью создания системы мотивации в любой организации является удовлетворение имеющихся потребностей персонала для повышения эффективности деятельности организации. Потребности бывают связаны с внешними и внутренними факторами мотивации, а их удовлетворение соответственно, представляет собой процесс получения вознаграждения (соответственно внешнего или внутреннего). Так как соотношение внутренних и внешних мотивов у сотрудников различное, то предоставляемые вознаграждения руководством «Старбакс» не всеми воспринимаются как адекватные.
Основной причиной подобной ситуации является отсутствие информации у руководства о мотивационных структурах сотрудников.
Хотелось бы отметить, что система мотивации будет являться эффективной, если в ее составе будут учтены индивидуальные потребности каждого сотрудника, точнее сказать создан некий баланс между внутренними и внешними вознаграждениями в целях мотивации.
Информацию для данной задачи было предложено получить с помощью методики исследования мотивации труда и удовлетворенности работой. На основании результатов диагностики структуры мотивации сотрудников, возможно планирование многих управленческих решений: планирование карьеры, составление индивидуальных планов развития, изменение оплаты труда, создание благоприятных условий труда и т.д.