Файл: Влияние процесса коммуникаций на управление опганизацией.pdf

Основные показатели деятельности предприятия представлены в таблице 2. ПАО «Автовазагрегат» в 2019 г. реализовало продукции на 2 949,1 млн. руб. без НДС, в том числе реализация на ПАО «АвтоВАЗ» (включая «Иж-Авто») составила без НДС 2 618 млн. руб., или 89 %.

Таблица 2

Основные показатели работы ПАО «Автоагрегат» за 2018-2019 гг.

Анализируя показатели деятельности предприятия, отметим, что выручка в 2019 г. на 30,41 % ниже, чем в 2018 г. При этом себестоимость продаж сокращалось большими темпами – ее снижение по сравнению с 2018 г. составило 31,49 %. Таким образом, предприятию удалось использовать резервы сокращения затрат, что отражает показатель затрат на 1 рубль реализованной продукции, который снизился относительно 2018 г. на 1,56 %.

Однако, основная деятельность предприятия, как в 2018 г., так и в 2019 г. – убыточная. По итогам 2019 г. убыток от продажи продукции составил 46,3 млн. руб. В то же время, нельзя не отметить его существенное сокращение по сравнению с 2018 г. – более, чем в два раза.

В отличие от операционной, прочая деятельность была в 2018-2019 гг. прибыльной, что позволило нивелировать убытки от основной деятельности и получить чистую прибыль. В 2019 г. чистая прибыль предприятия составила 14,6 млн. руб. Однако, это почти в три раза меньше, чем в 2018 г.

2.2. Особенности системы коммуникаций на предприятии

Коммуникационная структура компании представлена двумя основными блоками: системой внешних коммуникаций и системой внутренних коммуникаций.

Внешние коммуникации распространяются за рамки компании, то есть коммуникатор или получатель сообщения находится за пределами структуры. Руководство компании считает необходимым учитывать формируемое вокруг нее общественное мнение как инструмент обратной связи и важный критерий оценки своей деловой репутации. ПАО «Автоагрегат» в своей стратегии ориентировано на достижение результата за счет прямых контактов с представителями власти, широкой общественностью. Коммуникационная стратегия направлена не только на обеспечение производственно-финансовой деятельности, но и формирование определенной мифологии относительно ПАО «Автоагрегат» и его социальной миссии. В сфере отношений с общественностью первостепенное внимание уделяется созданию имиджа.

Основные принципы в этом отношении отражены в миссии и цели компании: «Мы помогаем нашему клиенту обеспечить надежную эксплуатацию и сохранить идеальное состояние автомобиля, даря клиенту чувство безопасности и комфорта». Четкость позиционирования в информационном поле позволяет выстроить цельную систему взаимоотношений и взаимодействия по линии: Компания – Власть – СМИ – Общественность.

Коммуникационную политику ПАО «Автоагрегат» в сфере внешних коммуникаций можно определить, как проактивную, то есть предусматривающую организацию и проведение комплекса ПР-мероприятий, заполнение информационного поля собственной информацией, вытесняющей чужую. Результатом такой политики является формирование устойчивой положительной репутации, обеспечивающей в будущем гарантию стабильной финансово-экономической деятельности ПАО «Автоагрегат».

В целом, проведенное исследование внешних коммуникаций ПАО «Автоагрегат» позволяет сделать вывод об их эффективности.

Рассмотрим внутренние коммуникации в ПАО «Автоагрегат». Внутренние коммуникации осуществляются в рамках самой организации. В данном случае и коммуникатор, и получатель сообщения находятся внутри организационной структуры. Организационная структура компании представлена в Приложении 1. Система управления является линейно-функциональной. Генеральный менеджер передает часть своих полномочий менеджерам по направлениям. Такие полномочия могут передаваться и менеджерами по направлениям своим подчиненным. Функциональное управление позволяет рассредоточить административно-управленческую работу и поручить ее наиболее квалифицированным кадрам. Недостатком данной системы является необходимость сложных согласований между управленческими органами при подготовке почти каждого документа, которому придается большое значение. Это снижает оперативность работы, удлиняет сроки прохождения документации и сроки принятия решений. Нередко отмечаются противоречия в формулировках и неоднозначность подхода к выполнению отдельных заданий, несоответствие содержания одних распоряжений другим. Однако на крупных предприятиях отказаться от применения функциональной формы управления невозможно.

Для целей управления и стратегического планирования информация, используемая внутри компании однородна для уровней управления (руководители, специалисты, исполнители) и специализации рабочих мест (экономист, менеджер, бухгалтер). Внутренняя коммуникационная структура ПАО «Автоагрегат» является многоканальной. Так, финансовая служба связана со всеми другими подразделениями компании; отделы продаж связаны со службой логистики, финансовой службой, отделом маркетинга. Практически всегда запросы идут напрямую, минуя промежуточные звенья. Достоинством такой коммуникационной структуры является оперативность и низкий риск потери или искажения информации в процессе прохождения коммуникационного канала. Кроме того, прослеживается логическая цепочка передачи полученной и передаваемой информации; стадии производственного процесса взаимоувязаны и последовательны.

Вместе с тем, следует отметить, что основной узел пересечения информационных потоков приходится на высший уровень управления, где сосредоточена входящая, промежуточная и исходящая информация, получаемая по различным каналам. В результате часть информации не успевает обрабатываться, а значит увеличиваются затраты времени на информационные операции (технические, аналитические, творческие). В таблице 3 указаны составленные экспертами примерные затраты времени на информационные операции среди различных категорий аппарата управления.

Таблица 3

Затраты времени, %

Проанализируем объём информационных операций, приходящихся на руководителей высшего звена (таблица 4). Данные таблицы показывают, что массу времени 35% отнимают технические информационные операции, в частности: прием, подготовка документов; прием и передача оперативных сообщений; планирование рабочего времени и мероприятий. Они характеризуются большой частотой повторения. Такие операции можно назвать «рутинными».

Таблица 4

Анализ затрат времени на информационные операции, %

Аналитические (логические) операции включают расчеты или выбор решений по имеющимся вариантам. Например, разработка документации или рекомендаций по материально-техническому снабжению, разработка бизнес-плана. Для их выполнения требуются специальные знания и определенный опыт работы, соответствующее образование. В этом отношении прослеживается соответствие фактических и нормативных показателей.

Творческая деятельность включает в себя: действия, основанные на принятии нестандартных решений при недостатке информации, ей присущи анализ и синтез, расчеты и прогнозы, абстрагирование и конкретизация, индукция и дедукция. По данным таблицы 6 этот показатель на 35% ниже оптимального. Скорее всего, это происходит из-за загруженности техническими информационными процессами.

Анализируя внутренние коммуникации компании, следует также выделить служебные (направлены на обеспечение производственно-хозяйственной деятельности) и внутрикорпоративные коммуникации (направлены, главным образом, на формирование лояльности персонала по отношению к компании). Если служебные коммуникации являются в большей своей части формальными, то внутрикорпоративные коммуникации проходят, главным образом, не неформальном уровне. Характеристика служебных и внутрикорпоративных коммуникаций представлена в таблице 5.

Таблица 5

Характеристика внутрикорпоративных и служебных

коммуникаций в ПАО «Автоагрегат»

Проведенное исследование показало, что система внутренних коммуникаций в ПАО «Автоагрегат» определена линейно-функциональной системой управления в организации. Директивная информация передается по вертикальным каналам коммуникации нисходящими потоками. Обратная связь обеспечивается восходящими потоками. Нельзя констатировать, что исходящие и восходящие потоки информации в компании имеют равную значимость.

В пределах отделов информация передается по горизонтальным каналам.

Сложившаяся коммуникационная структура ПАО «Автоагрегат» имеет ряд недостатков, представленных в таблице 6.

Таблица 6

Анализ недостатков в коммуникационной структуре

ПАО «Автоагрегат»

Из таблицы 6 видно, что основным недостатком внешних коммуникаций является низкая эффективность информационного потока о поставщиках, выражающаяся в недостаточном объеме массива данных о рынке сырья и материалов. В результате складывается ситуация упущенной прибыли из-за потери потенциально выгодных для компании поставщиков.