Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (Понятие и сущность человеческих ресурсов)..pdf

где: 247 – количество рабочих дней в 2019 году;

28 – количество отпускных дней в году;

10 – количество дней в году, когда рабочий отсутствует по причине болезни, отгула и т.д.;

54 – среднее количество сотрудников за год;

150 – средняя цена одного обеда;

(19+28)*2 – одна поездка на электричке и автобусе с учетом туда и обратно.

4 Возможность введения гибкого графика работы.

Для удовлетворения потребностей работников и нанесение минимального вреда организации рациональнее внедрить методику гибкого либо скользящего графика работы и систему гибкого размещения. Возможность такого подхода необходимо разработать в соответствии с каждой должностью. Не все работники могут иметь возможность на свое усмотрение строить рабочий день. Данный момент необходимо указать в договоре и ознакомить вновь принятого работника с этим пунктом договора. Затрат на данные мероприятия не потребуется.

5 Мероприятия, способствующие сплочению коллектива и улучшающие социально-психологический климат в коллективе будут включать в себя:

Проведения совещаний должны быть периодическими, периодичность устанавливается с учетом производительной необходимости, но для максимального эффекта не более одного раза в неделю. Заранее оставляется план совещания и список участников. Задачами совещания могут быть коллективный писк решения, доведение до сведения необходимой информации, изучение различных точек зрения, убеждения сотрудников в чем либо. Для сохранения внимания присутствующих продолжительность совещаний не должна превышать 60 минут. Наиболее удобное время проведения совещаний во второй половине дня, так как считается, что с утра люди обычно занимаются важными и срочными делами.

Проведение ежедневных собраний (по необходимости). Если совещания предполагают присутствие только ответственных работников, то ежедневные собрания объединяют всех работников отдельно взятого подразделения. На собраниях подводятся итоги рабочего дня, отмечаются недостатки и положительные моменты, вырабатывается план на следующий день. Такие собрания длятся не более 15 минут, но на них обязаны присутствовать все работники.

Внутриорганизационные праздники могут проводиться по случаю юбилея предприятия, по случаю празднования дней рождения и юбилеев работников, общероссийских праздников, таких как Новый год, День победы и т.п. Средства на проведение банкетов должны выделяться из средств организации. Празднование может проводиться как в организации, так и в общественных заведениях (заказ банкетного зала в ресторане, аренда теплохода в летний период).

---

4 Массовые выезды за город могут предприниматься и без какого-либо повода. Работники также имеют право приглашать на загородные поездки свои семьи. Для этих целей арендуется автотранспорт, а продукты питания работники берут самостоятельно на свое усмотрение.

Организация походов в кино, театр, на различные увеселительные мероприятия, проводимые культурным отделом администрации города, катание на коньках в зимний период. Конечно данные мероприятия влекут за собой крупные затраты, но их проведение необходимо и обосновано.

Для расчета затрат на все мероприятия, необходимые для улучшения социально-психологического климата в коллективе необходимо определить количество мероприятий за год и умножить на общую стоимость каждого.

Средняя стоимость одного банкета в пределах организации составит до 20 000 рублей (на 50 человек, с учетом, что не все работники могут участвовать в мероприятии по объективным причинам).

Банкеты проводить по случаю:

Дня рождения - 4 раза в год;

Новый Год и День основания предприятия;

В результате общая сумма, потраченная на празднование значимых событий составит – 120 тыс. рублей в год.

Массовые выезды на пикники.

Именно их лучше всего проводить по случаю общероссийских праздников. Значительных праздников в году 8. Так как аренда автотранспорта составит 3,5 – 4 тыс. рублей в день, то следовательно общие затраты на данные мероприятия составят 30 тыс. рублей в год.

Организационные мероприятия специфического характера лучше вести в форме морального поощрения работников. Работа каждого сотрудника оценивается в бальной системе. Баллы присваиваются по итогам работы за квартал. Работники совместно принимают решения о том, какое число баллов получит каждый из них, путем проставления баллов каждому из своих коллег (1 балл за одного работника). Для этого заполняется опросный лист, в котором указаны фамилии всех работников организации. Таким образом, сразу станет ясным отношение работников друг к другу и как они оценивают трудовую деятельность своих коллег. Полученные балы суммируются и выявляются три работника получившие максимальное количество баллов. Лучшие работники имеют право выбрать из представленного перечня наиболее подходящий для себя вид поощрения. Причем преимущественное право выбора получает работник, набравший большее количество баллов. Данный перечень включает:

Выдача дополнительной премии;

Награждение ценным подарком;

Направление работника на специальные конференции, семинары, выставки;

---

Предоставление отгулов и дополнительных дней к отпуску.

Правилами внутреннего трудового распорядка, уставами и положениями о дисциплине могут быть предусмотрены также и другие поощрения.

Виды и формы поощрений работника руководство предприятия определяет самостоятельно либо по согласованию с органом профессионального союза или с другим представительным органом работников.

За особые трудовые заслуги перед обществом и государством работники могут быть представлены к государственным наградам или почетным званиям.

Данная система помогает выявить сотрудников, которые не только отличаются высоким качеством работы, но и являются неформальными лидерами.

Затраты на данные мероприятия составят в среднем 20 тыс. рублей в квартал, при учете того, что будут выбраны трое претендентов. За год затраты на подобные мероприятия составят 80 тыс. рублей.

Для того, чтобы выявить общую сумму на общественно полезные мероприятия, проводимые, для улучшения социально-психологического климата в коллективе необходимо суммировать затраты на все мероприятия: внутриорганизационные праздники, массовые выезды за город и систему морального поощрения.

По данным расчета они составят: 120 000 + 30 000 + 80 000 = 230 тыс. рублей.

3.2 Затраты на внедрение управления персоналом ОАО "АвиаСтарт"

Суммарные затраты на внедрение мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала ОАО "АвиаСтарт" представлены в таблице 3.

Таблица 3– Затраты на внедрение мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала ОАО "АвиаСтарт" на проект 2020 год

Наименование мероприятия	Затраты, тыс.руб. в год	Удельный вес статьи затрат, %
Формирование премиального фонда	2 740,45	41,14
Дополнительные меры социальной поддержки рабочих	2 640	44,60
Предоставление возможности профессионального развития молодых сотрудников	720	10,8
Мероприятия, способствующие сплочению коллектива и улучшающие социально-психологический климат в коллективе.	230	3,4
Всего	6330	100,0

Внедрение вышеперечисленных предложений по совершенствованию системы мотивации персонала помогут создать единую систему формирования положительного мотивационного климата в организации. Это поможет улучшить производительность труда и качество работы всего персонала. Как мы видим, затраты на проведение мероприятий существенные, но они необходимы. Важен также момент комплексности, на наш взгляд, только так можно добиться желаемых результатов.

---

По представленным данным, можно сделать вывод, что данный проект является эффективным, так как повышение мотивации сотрудников повлечет за собой увеличения всех показателей.

В таблице 4 представлены ожидаемые результаты увеличения производительности труда.

Таблица 4– Прогнозные экономические и социальные показатели после внедрения мероприятий

Наименование показателя	2019 г. (Факт)	План 2020г.	Прирост
			ед.	%
Выручка за год, руб.	1635367	2207745	572378	35
Прибыль от реализации продукции тыс.руб.	54809	63030	8221	15
Численность сотрудников, чел	54	54	0	0
Производительность труда, руб./чел.	30284	37855	7571	25

Повышение мотивации труда на предприятии проявится в виде:

увеличения массы продукции, создаваемой в единицу времени при неизменном ее качестве;

повышения качества продукции при неизменной ее массе, создаваемой в единицу времени;

сокращения затрат труда на единицу производимой продукции;

уменьшения доли затрат труда в себестоимость продукции; Таким образом, разработанные предложения по совершенствованию системы мотивации персонала ОАО "АвиаСтарт" не только необходимы, но и возможны, и, кроме того, дают положительный экономический эффект.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление человеческими ресурсами хозяйствующего субъекта предполагает комплексное воздействие на всех членов коллектива и затрагивает такие сферы, как наем сотрудников, их профессиональное обучение и мотивацию, выстраивание стратегических отношений. Эффективность управления человеческими ресурсами напрямую зависит от глубины понимания руководителем психологии и физиологии своих подчиненных. В данной работе разработан проект по повышению лояльности менеджмента человеческими ресурсами в ОАО "АвиаСтарт". Для этого было рассмотрено предприятие в целом, его слабые и сильные стороны, положение на рынке, история, сложившаяся ситуация в области персонала. В результате анализа, было установлено, что имеющийся на предприятии уровень лояльности не удовлетворяет потребностям организации и может стать серьезным препятствием для развития компании уже в обозримом будущем. С целью предотвращения увеличения текучести кадров, закрепления на предприятии имеющегося кадрового потенциала, были разработаны мероприятия, позволяющие повысить уровень лояльности персонала к своей организации. Далее, на основании выявленных проблем был предложен ряд практических рекомендаций направленных на совершенствование мотивации персонала. В качестве материальных стимулов, было предложено повысить заработную плату за счет совершенствования системы премирования: сформировать премиальный фонд (за счет ежемесячных отчислений 5% от прибыли – 2 740,45 тыс. рублей в год), по результатам аттестации для руководителей, служащих и специалистов, и по результатам определения коэффициента трудового участия для рабочих, определить персональные выплаты каждому. В качестве дополнительных мер социальной поддержки работников предлагается: организовать для рабочих непосредственно на строительных участках горячее питание в обеденный перерыв одним из двух возможных способов: либо бесплатно питаться в ближайшем кафе, либо осуществлять доставку комплексных горячих обедов; выплачивать рабочим компенсацию за транспортные расходы при перемещении на строительные участки и обратно. Рассчитанные затраты на дополнительные меры социальной поддержки рабочих составят до 2 640 тыс. руб. В рамках проведения кадровой политики, было предложено ежегодное выделение средств на дополнительное обучение и повышение квалификации. Для наименьших потерь организации вследствие отсутствия работников на своих местах рекомендовано направлять на переобучение или повышение квалификации не более 2 работников в месяц. Таким образом, за год переобучение или повышение квалификации могут получить до 24 сотрудников при суммарных затратах 720 тыс. руб.

---

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Албагачиева А.А. Современные технологии формирования команды // Современный ученый. – 2016. – № 1. – С. 17-18
2. Авджян А. Г. Управление человеческими ресурсами // Молодой ученый. – 2018. – №19. – С. 23-24. 
3. Алавердов А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов. - М.: МФПУ Университет, 2016. - 192 c.
4. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8–е издание/ Пер. с англ. под ред. С. К. Мордовина. – СПб.: Питер, 2018. – 60 с.
5. Архипова Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова. - М.: Проспект, 2016. - 224 c.
6. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2018. - 239 c.
7. Веснин В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 96 c.
8. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2017. – 320 c.
9. Володько В. Ф. Основы менеджмента: учебное пособие / В. Ф. Володько. – Минск: Адукацыя і выхаванне, 2016. – 303 с.
10. Воропаев С. Н. Менеджмент: учебное пособие / С. Н. Воропаев. – Москва: КолосС, 2017. – 246 с.
11. Всеобщая история менеджмента: учебное пособие / И. И. Мазур. – Москва: Елима, 2017. – 776 с.
12. Герчиков В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие / В.И. Герчиков. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 282 c.
13. Дейнека А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека. - М.: Дашков и К, 2015. - 288 c.
14. Егоршин А.П. Основы менеджмента: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. – Н.Новг.: НИМБ, 2018. – 320 c.
15. Зиновьев В. Н. Менеджмент: учебное пособие / В. Н. Зиновьев.– Москва: Дашков и Кº, 2016. – 477 с.
16. Ивановская Л.В. Управление персоналом организации: Учебник / А.Я. Кибанов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 695 c.
17. Исаева О.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / О.М. Исаева. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 244 c.
18. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учебное пособие / А.Я. Кибанов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2018. - 301 c.
19. Когорова М.А. Кадровый менеджмент / М.А. Когорова.– Москва.: Феникс, 2014. – 252 с.
20. Лахметкина Н.И. Управление персоналом (для ссузов) / Н.И. Лахметкина. - М.: КноРус, 2017. - 208 c.
21. Маслова В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / В.М. Маслова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 492 c.
22. Мякинченко О.Е. Оценка эффективности методов управления лояльностью сотрудников компании // Управление персоналом. –2017. –№10. –С. 47-49.
23. Петренко Е.А. Система управления персоналом в коммерческих банках // Управление развитием персонала, 2018.– № 2. – С.102 – 110.
24. Хьюзлид М. Влияние практик управления человеческими ресурсами на текучесть кадров, производительность труда и финансовые результаты компании // Российский журнал менеджмента, 2016.– № 3. – С.87-128.

---