Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (Понятие и сущность человеческих ресурсов)..pdf

2 Анализ менеджмента человеческих ресурсов в ОАО "АвиаСтарт"

2.1 Общие положения о ОАО "АвиаСтарт"

Сферой деятельности ОАО "АвиаСтарт" является осуществление пассажирских авиаперевозок на внутренних линиях малой и средней протяженности. Основной особенностью компании является единство аэропортового комплекса и непосредственно самой авиакомпании с летным отрядом и парком воздушных судов. Маршрутная сеть Общества включает в себя 15 рейсов на регулярной основе (включая сезонные рейсы) и 12 рейсов на чартерной основе (в основном вахты газовиков и нефтяников). Авиакомпания осуществляет пассажирские перевозки из Ижевска в Москву, Санкт-Петербург, Екатеринбург, Нижневартовск, Сочи и другие города, а также присутствует на авиалиниях соседних регионов и выполняет рейсы из Кургана, Кирова, Уфы, Перми и др. Аэропортовый комплекс авиапредприятия - это сложнейшая, формировавшаяся десятилетиями инфраструктура с воздушными, наземными и техническими службами, в том числе лётной службой, службой бортпроводников, авиационно-технической базой, службой организации и продажи авиаперевозок, службой поискового и аварийно-спасательного обеспечения полётов, службой медицинской помощи, спецтранспорта, авиационной безопасности, электрослужбой, службой связи и другими. На авиапредприятии ведомственными нормативными документами установлен штат персонала в количестве 792 человек (22 службы), фактически - 686 работающих. Парк воздушных судов ОАО "АвиаСтарт" полностью сформирован из самолетов российского производства и состоит из восьми Як-42Д, трех Ан - 24 и трех Ту-134. Миссия предприятия заключается в обеспечении потребностей в региональных и международных авиационных перевозках жителей, поддерживая при этом должный уровень безопасности полетов, качества обслуживания и низкой цены предоставляемых услуг. Для выполнения данной миссии предприятие ставит себе следующие цели: развитие маршрутной сети; обновление парка воздушных судов; поддержание и улучшение квалификации персонала, а также создание кадрового резерва; увеличение прибыли за счет увеличения пассажирооборота и занятости пассажирских кресел; открытие международного сектора аэропорта.

2.2 Особенности управления человеческими ресурсами в ОАО "АвиаСтарт"

Для определения уровня лояльности персонала на рассматриваемом предприятии обратимся к статистическим данным за предыдущие годы, полученным в кадровой службе организации. Сведенные данные представлены в таблице 1:

---

Таблица 1 - Данные о персонале ОАО "АвиаСтарт" за 2017-2019 гг.

№	Показатель	2017 г.	2018 г.	2019 г.
1	Среднесписочная численность работников, чел.	674	644	691
2	Принято работников, чел.	32	39	96
3	Выбыло работников, всего, чел.	51	69	49
	в т. ч.: - по собственному желанию, чел.	38	60	43
	- за нарушение трудовой дисциплины, чел.	5	3	1
	- другое (призыв на военную службу, выход на пенсию, переход на учебу и т.д.), чел.	8	6	5
4	Средняя заработная плата 1-го работающего, руб.	21 668	25 501	26 583
5	Объем выполненных работ и услуг, всего, млн. руб.	1096	1215,5	1389,3
6	Объем работ и услуг на одного работающего, млн. руб. /чел.	1,63	1,89	2,01
7	Коэффициент труда (отношение строки 6 к строке 4)	75,22	74,11	75,6

Заработная плата выдается сотрудникам без задержек 2 раза в месяц. Средний возраст работающих на 01.01.2019 г. - 43 года. Численность персонала с высшим и средне-специальным образованием составила 66% от численности всех работающих на предприятии. Для объективного понимания ситуации, сложившейся на предприятии, следует учитывать следующие сведения: в 2017 году произошла смена генерального директора предприятия и, как следствие, практически всего руководящего состава на уровне заместителей. Новое руководство установило более жесткие требования к трудовой дисциплине и производственным показателям. За счет того, что в 2017 году удалось привлечь значительное количество инвестиций, был увеличен фонд основных средств предприятия и, значительно возросли объемы производства. Как видно из таблицы 1, среднесписочная численность работников выросла незначительно. Несмотря на то, что при этом была увеличена заработная плата всем категориям работников, многие из них остались недовольны новыми условиями труда и значительно возросшей нагрузкой. Из таблицы 1 видно, что в 2017 году за нарушение трудовой дисциплины было уволено значительное количество работников, в последующие годы это число снижалось. При этом количество увольнений по собственному желанию остается примерно постоянным на протяжении всего рассматриваемого периода. Таблица 2 - Коэффициент движения кадров

---

№	Коэффициент	2017 год	2018год	2019 год
1	Коэффициент необходимого оборота, %	1, 19	0,93	0,72
2	Коэффициент излишнего оборота, %	6,38	9,78	6,37
3	Коэффициент выбытия кадров, %	7,57	10,71	7,09
4	Коэффициент приема кадров, %	4,75	6,06	13,89
5	Коэффициент стабильности кадров, %	92,84	90, 20	93,32

Как видно из таблицы, коэффициент необходимого оборота незначителен и остается постоянным на всем рассматриваемом промежутке времени. Особого влияния на предприятие он не оказывает. Коэффициент излишнего оборота достаточно велик, и заметно увеличивается в 2018 году, что свидетельствует о том, что достаточное количество работников не устраивает работа на данном предприятии. Оборот рабочей силы происходит в основном за счет приема и увольнения работников. В отличие от 2017 года, когда коэффициент выбытия кадров превышает коэффициент приема на 3,2% в 2019 году ситуация меняется на противоположную с разницей 6,8%. Это говорит о том, что предприятие расширяется и пытается заполнить освободившиеся места за счет интенсивного приема новых сотрудников. Согласно структуре предприятия по категориям работников значительную долю составляют квалифицированные кадры и их текучесть увеличивает затраты на прием, обучение и стажировку. Стоит отметить и то, что аналогичных предприятий в городе нет, и восполнять кадры приходится в основном молодыми специалистами, так как привлечение иногородних квалифицированных кадров требует значительных затрат. Учитывая специфику отрасли, выпускник учебного заведения станет полноценным работником не ранее чем через 2-3 года после начала работы. Несмотря на то, что непосредственного определения уровня лояльности работников предприятия не проводилось, его можно охарактеризовать на основе анализа приведенных и рассчитанных данных. При этом видно, что уровень лояльности достаточно низок и может помешать достижению целей компании по увеличению объема и улучшению качества оказываемых услуг в ближайшем будущем. Необходимо отметить, что рост зарплат на предприятии и их своевременная выплата не дает должного результата. Таким образом, можно сделать вывод, что ОАО "АвиаСтарт" нуждается в разработке комплекса мер по повышению лояльности персонала и их реализации в настоящем периоде. Это поможет предприятию уменьшить выбытие квалифицированных кадров, снизить затраты на обучение вновь поступивших на работу, повысить мотивацию работающих и уровень производительности труда.

---

3 Рекомендации по совершенствованию менеджмента человеческих ресурсов ОАО "АвиаСтарт"

3.1 Пути совершенствования менеджмента персоналом ОАО "АвиаСтарт"

1 Совершенствование системы премирования работников.

Для успешного внедрения новой системы премирования необходимо:

а) Сформировать премиальный фонд.

Премиальный фонд должен формироваться за счет ежемесячных отчислений от прибыли предприятия. В среднем за год в общий планируемый премиальный фонд предлагается выделить до 5% от прибыли от продаж, что в денежном выражении (за 2019 год) составит до 2 740,45 тыс. рублей.

Выплата премий должна проводиться по результатам деятельности каждого работника. Для оценки результатов деятельности необходимо:

б) Проведение аттестации для руководителей, служащих и специалистов, а так же определение коэффициента трудового участия для рабочих.

При оценке кандидатов внимание должно уделяться не только личностным и профессиональным характеристикам работника, но и его достижениям, пользе, которую он принесет организации. Для построения справедливой системы материальной мотивации, необходимо, чтобы критерии оценки и принятия решений были абсолютно «прозрачными». Поэтому главный шаг – это разработка показателей эффективности для каждого руководителя, служащего или специалиста, а что касается рабочих, то их эффективность должна быть оценена совокупно. Только когда показатели эффективности работы будут поняты, однозначны, доведены до сведения всех сотрудников, когда каждый сотрудник сможет (при желании) проверить и самостоятельно рассчитать свои коэффициенты. Тогда можно будет говорить о справедливой системе.

В соответствии с итогами аттестации и по результатам определения коэффициента трудового участия для рабочих:

в) Разрабатывается система премирования, которая включает выплаты, связанные с производственными результатами деятельности и выплаты непосредственно не связанные с производственными результатами.

Возможность профессионального развития молодых сотрудников.

Для внедрения обучающей программы в организации необходимы следующие мероприятия:

---

В начале отчетного года по результатам аттестации и на основе заявок, в которых работники аргументируют свое желание пополнить знания в том или ином вопросе, определяется количество кандидатов нуждающихся в обучающих программах;

Распределить средства из бюджета на каждого кандидата;

На основе пожеланий работников заключить договоры с учебными центрами;

Выделить из общего фонда рабочего времени каждого обучаемого работника часы для прохождения учебных занятий. Часы отсутствия работника зачитываются как отработанные и оплачиваются в установленном порядке.

Для наименьших потерь организации вследствие отсутствия работников на своих местах рекомендуется направлять на переобучение или повышение квалификации не более 2 работников в месяц (при стоимости обучения одного работника 30 000 рублей). Общие затраты на данное мероприятие составят 720 тыс. рублей в год.

3 Дополнительные меры социальной поддержки рабочих.

По данному направлению предлагается организовать для рабочих непосредственно на производственных участках горячее питание в обеденный перерыв. Удобным вариантом для централизованного питания работников может быть расположенное неподалеку от предприятия заведения общепита.

Для того чтобы работники могли бесплатно питаться в ближайшем кафе, организации надлежит заключить с кафе договор возмездного оказания услуг на обслуживание работников данной организации в части предоставления им питания в обозначенные перерывы. В договоре помимо прочих существенных условий необходимо указать цену стандартного набора блюд, количество ежедневных порций (если это возможно) и порядок предоставления обедов (по талонам на питание, по пропускам и др.).

В случае, если это сделать невозможно – организовать доставку на рабочие участки комплексных горячих обедов. Например, кейтеринговая компания «Foodstep» регулярно обеспечивает обедами работников. Цена комплексного обеда из трех блюд колеблется от 110 до 170 руб. за обед на одного рабочего и зависит от номенклатуры выбранных пунктов меню и вариантов комплексных обедов.

Предлагается выплачивать рабочим компенсацию за транспортные расходы.

Общие затраты на дополнительные меры социальной поддержки рабочих составят до 2 640 тыс. руб., в том числе на организацию горячего питания – до 1 580 тыс. руб., на компенсацию транспортных расходов – до 1 060 тыс. руб.

Последовательность расчета:

(247 - 28 - 10) × 54 ×140 = 1 580 тыс. руб.,

(247 - 28 - 10) × 54 × ((19+28) ×2) = 1 060 тыс. руб.,

---