Файл: Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования ( ОБЩИЕ ПРИНЦИПЫ ФОРМИРОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЯМИ И ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ).pdf

При условии исполнении конъюнктурного анализа и прогноза централизованными органами управления и Конъюнктурным институтом, организация в рамках анализа рыночных возможностей только оценивает привлекательность рынка. Оценка осуществляется по следующим показателям:

1. Динамика и объем рынка (емкость рынка - рассчитывает организация); (темпы роста или стагнации рынка - на основе конъюнктурного прогноза); (уровень удовлетворения потребностей - на основе конъюнктурного прогноза).

2. Качество рынка:

- рентабельность вида деятельности (расчет ожидаемой рентабельности организации по сравнению с другими организациями);

- жизненный цикл товара (данные стратегического плана);

- степень реализации инноваций (в соответствии со стратегическими задачами инновационной и инвестиционной политики стратегического плана);

- инвестиционная привлекательность (сравнение на основе конъюнктурного прогноза и инвестиционной политики стратегического плана организации);

- динамика и структура потребностей (выбор СЗХ на основе конъюнктурного прогноза);

- барьеры вхождения на рынок для новых организаций (на основе конъюнктурного прогноза и своих организационных рутин).

3. Интенсивность конкуренции:

- количество конкурентов (на основе конъюнктурного прогноза);

- применение конкурентных стратегий (собственный анализ и оценка).

4. Динамика внешней среды:

- колебание конъюнктуры (выборка информации на основе конъюнктурного прогноза и прогноза объема продаж организации);

- темпы инфляции (на основе конъюнктурного прогноза);

- дифференциация доходов населения (на основе конъюнктурного прогноза);

- государственное регулирование (на основе конъюнктурного прогноза);

- появление новых потребностей (на основе конъюнктурного прогноза); социальные изменения (на основе конъюнктурного прогноза);

- изменения в культуре (на основе конъюнктурного прогноза и собственных предложений по обслуживанию потребителей);

- политические изменения (на основе конъюнктурного прогноза) [13, с.27].

Этапы формирования маркетинговой стратегии представлены в таблице 1.

Таблица 1

Этапы формирования маркетинговой стратегии

Этап Содержание этапа

1 Анализ и выявление рыночных возможностей

2 Оценка соответствия рыночных возможностей целям

комплексной стратегии. Выбор стратегической зоны хозяйствования

3 Определение целей и задач маркетинга в зависимости от характера спроса

4 Определение и прогнозирование спроса

5 Сегментирование

6 Выбор целевого рынка

7 Позиционирование товара на рынке

8 Формирование модели покупательского поведения.

9 SWOT анализ

10 Выбор маркетинговой стратегии

11 Разработка комплекса маркетинга

---

Возможности конкурентов и их преимущества анализируются при выборе стратегии конкуренции, а конкурентоспособность организации при стратегическом планировании.

Для определения места и размеров потенциальных целевых рынков организации применяются маркетинговые исследования и сегментирование. На основе общих характеристик потребителей в рамках рынков выделяются сегменты. После проведения сегментации организация выбирает целевой рынок. Это самый подходящий и выгодный для нее сегмент (группа сегментов), на который будет направлена ее деятельность.

В рамках стратегического управления содержание маркетинговых воздействий ограничивает миссия организации. Поэтому маркетинговая стратегия должна объединять требования миссии и стратегических целей организации. Выбор маркетинговой стратегии диктуется определенными правилами и, в первую очередь, наличием стратегических целей организации и маркетинга. Если цели организации четко определяются в подсистеме целеполагания, то цели и задачи маркетинга формируются в подсистеме комплексная стратегия.

ГЛАВА 2 СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ И СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ

2.1. Управление промышленными предприятиями при реализации инновационно-ориентированной стратегии

Процесс стратегического управления достаточно сложен, при этом основные трудности, как правило, связаны с получением необходимого объема достоверной внешней информации и эффективностью реализации стратегического плана.

При определении миссии предприятия необходимо понимание стратегического поля бизнеса (СПБ), в котором она действует. С этой целью важно выделить виды деятельности, которые могли бы стать самостоятельным бизнесом. Предложенные виды деятельности, рыночные сегменты, продуктово-рыночные комбинации и направления их развития позволяют сформулировать базовые стратегии конкуренции для каждого из выделенных стратегических полей бизнеса, определить необходимые для них ресурсы и производственные возможности (см. таблицу).

---

Таблица 2

Базовые стратегии конкуренции для выделенных СПБ компании

Базовая стратегия конкуренции	Необходимые ресурсы	Для каких СПБ и сегментов рынка применима
Ценовое лидерство	Конкуренция за счет производства больших объемов стандартных изделий (операций) при среднем качестве и более низких, чем у конкурентов, ценах. Стандартный ассортимент, относительно простая в производстве продукция, налаженные связи с клиентами и торговлей, способность выдерживать сроки, авансирование закупок сырья, дешевая система сбыта, массовая реклама	В СПБ 1 «Полуфабрикаты». В СПБ 2 «Готовые изделия» массового спроса
Дифференциация	Конкуренция за счет предложения широкого ассортимента высококачественной продукции по доступным ценам. Необходимы обновляющиеся товары. Развитая и престижная фирменная торговая сеть, кооперация с престижной торговлей. Дополнительные сервисные услуги. Четкое знание запросов потребителей локальных сегментов и адаптация к ним	В СПБ 2 для средних потребительских сегментов. Широкий ассортимент, варьирование технологией, фирменная торговля, региональное продвижение торговой марки
Фокусирование в нишах	1. Конкуренция за счет предложения эксклюзивных изделий и услуг очень высокого качества по высоким ценам для узких сегментов требовательных потребителей. 2. Прямая реклама и стимулирование продаж. 3. Фокусировка и занятие монопольного положения в удовлетворении потребностей платежеспособных зарубежных и отечественных корпоративных клиентов	Во всех выделенных СПБ. Высокий уровень сервиса. Прямая и престижная реклама. Дополнительные услуги. Сегмент отдельных крупных платежеспособных корпоративных клиентов

В рамках выбранных базовых стратегий формулируются рыночные цели для каждого сегмента. То есть цели предприятия могут быть объединены в две группы: цели внеэкономического характера, связанные с интересами руководителей и владельцев или с социальными задачами; цели маркетинга, задаваемые относительно уровня продаж, прибыли и покупателей. Результирующим моментом является интеграция целей и разработка общего плана действий предприятия на рынке.

В качестве целей могут быть заданы:

- объем продаж в физическом выражении (наиболее репрезентативный индикатор);

---

- выручка или объем продаж в стоимостном выражении (наиболее легко интегрируемый с другими финансовыми показателями);

- доля рынка (оценка конкурентоспособности) [11, с. 18].

Исходя из поставленных целей разрабатываются конкурентная стратегия, а также программы маркетинга, наиболее полно учитывающие особенности и потребности сегмента. Более детально разрабатывать конкурентную стратегию предприятия необходимо, если в качестве базовой выбрана стратегия дифференциации.

К основным группам стратегий относятся стратегии:

а) рыночного лидера;

б) «бросающего вызов»;

в) «следования за лидером»;

г) специалиста (работа на одном (нескольких) сегменте, на котором предприятие стремится занять доминирующее положение) [11, с. 18].

В конечном итоге промышленные предприятия решают задачу конкурентного позиционирования. Они должны определить занимаемую конкурентную позицию для адекватной оценки своего положения, приобретения реальных рычагов влияния на рынок, выработки стратегий дальнейшего взаимодействия, эффективной демонстрации внешнему окружению собственных конкурентных преимуществ и определения стратегических задач дальнейшего повышения конкурентоспособности.

Конкурентная позиция формируется в процессе осуществления конкурентных действий (воздействий на конкурентов и их противодействия), в ходе которых реализуется потенциал конкурентоспособности предприятия. Совокупность конкурентных действий, направленных на изменение или удержание занимаемой конкурентной позиции, называется конкурентным позиционированием. При определении конкурентных позиций важную роль играют навыки и умения руководителя, подготовленность и слаженность работы команды, интуиция, готовность руководителя к принятию поворотных, кардинальных решений. Для реализации предпринимаемых инициатив необходима ресурсная поддержка.

Определение конкурентных позиций предприятия предполагает анализ показателей конкурентных материальных (1) и нематериальных (2) активов. Первые формируются исходя из значений доли рынка, финансовой устойчивости предприятия, его независимости от поставщиков и потребителей; вторые в значительной степени отражают способность к инициативе и реализации идей. После определения конкурентной позиции осуществляется выбор форм и методов конкурентных действий. Все это находит отражение в конкурентном взаимодействии [11, с.19].

Стратегии конкурентного позиционирования могут быть самыми разнообразными — от монопольного конкурентного позиционирования до кооперативного и партнерского. Тактики конкурентного позиционирования могут заключаться в ослаблении и уничтожении противника, выгодной сдаче позиций, уходе от конкурентного взаимодействия, партнерстве, вынужденном союзе.

---

Анализ процесса конкурентного позиционирования позволяет промышленным инновационно-ориентированным предприятиям повысить эффективность управления данным процессом [11, с. 19].

Оценка реализации стратегического плана маркетинга в целом может проводиться поквартально, при этом цели и результаты сопоставляются ежемесячно. С точки зрения взаимодействия структурных подразделений компании ключевыми моментами являются качество обработки и передачи маркетинговой информации, ее структуризация и своевременность обмена.

Опыт формирования информационных систем в промышленности показывает, что основные трудности связаны с созданием «атмосферы востребованности» маркетинговых данных, а также с выработкой у сотрудников «немаркетинговых» подразделений понимания востребованности содержащегося у них информационного ресурса. Подчеркнем также важность проблем структуризации маркетинговой информации и алгоритмизации процессов обмена маркетинговыми данными.

Таким образом, необходимым базисом является координация работы соответствующих служб, связанных с реализацией миссии предприятия. Важна их взаимоувязанность и максимальная интегрированность в рамках реализации маркетинговой деятельности, выполнения важнейших принципов управления, актуальных для любого подразделения предприятия.

Очевидно, что взаимодействие подразделений в рамках системы стратегического управления предприятием должно строиться на принципах межфункциональной координации структурных подразделений, обеспечивающей единое информационное пространство.

Проведенное исследование показало, что на многих отечественных промышленных предприятиях существует ряд типичных проблем, связанных с отсутствием комплексного и периодического анализа маркетинговых данных (например, данных о продажах), а также координации в процессе планирования и контроля. Существующие базы маркетинговых данных остаются, как правило, невостребованными и используются только в печатном виде руководством службы маркетинга и реализации. Функции анализа, планирования, контроля не всегда осуществляются комплексно. Зачастую не применяются современные методы анализа и планирования, нерационально используется инструментарий менеджмента. В этих условиях для эффективного использования маркетинговой информации в целях стратегического управления можно дать следующие рекомендации.

При отсутствии на предприятии общей маркетинговой информационной системы, сети и базы данных целесообразно рассмотреть возможность выделения специалиста по сбору и обработке маркетинговой информации, данных о планировании, отчетности и сбыте. Предлагаемая система отчетов о продажах должна быть тесно интегрирована с банками данных. Накопление информации за 2–3 квартала даст возможность перейти к прогнозированию и планированию показателей объема продаж, суммы покрытия и доходности не только по продуктовым группам и продуктам, но и по сбытовым группам, регионам, клиентам (контрагентам), целевым сегментам и т. д.

---