Файл: Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования ( ОБЩИЕ ПРИНЦИПЫ ФОРМИРОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЯМИ И ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ).pdf
Добавлен: 01.04.2023
Просмотров: 81
Скачиваний: 2
С точки зрения организации маркетинга для выполнения функций анализа, планирования и отчетности по маркетингу представляется целесообразным введение в структуру предприятия должности контролера с непосредственным подчинением директору. Основными функциями контролера могут быть:
- ведение банков данных и сводного учета контактов с крупными клиентами;
- анализ ухода старых и прихода новых клиентов;
- ведение сводного учета карточек крупных клиентов;
- разработка сводных прогнозов и планов продаж;
- разработка бюджета маркетинга;
- контроль выполнения [14, с. 49].
Организация взаимодействия структурных подразделений компании с участием контролера в процессе разработки планов может быть следующей:
1. Плановый отдел промышленного предприятия и руководство службы маркетинга формируют для отдела сбыта нормативы (контрольные цифры): критические объемы продаж, обеспечивающие минимально допустимую загрузку мощностей, в разрезе продуктовых групп и цехов; критические соотношения между оплатой в деньгах и зачетами, обеспечивающие минимально допустимую сумму оплаты, прейскурантные цены, нормативы сумм покрытия по продуктовым группам.
2. Руководители сбытовых групп, исходя из контрольных цифр и нормативов, результатов анализа сбытовой статистики прошлых периодов, полученных прогнозных значений сбыта и заключенных долгосрочных договоров с крупными клиентами, формируют прогноз сбыта (проект плана) на следующий год.
3. Контролер сводит все проекты планов в общий проект плана реализации и проверяет его на соответствие стратегическим предпосылкам (действующему стратегическому плану), заданным нормативам и контрольным цифрам; формирует различные разрезы плана (по клиентам, регионам, важнейшим показателям) [14, с. 49].
В процессе реализации плана продаж, а также в рамках стратегического управления предприятием можно дать ряд практических рекомендаций, связанных с взаимодействием структурных подразделений и, как правило, являющихся типичными для большинства промышленных предприятий вне зависимости от специфики выпускаемой продукции:
1. Безусловное удержание крупных клиентов путем интенсификации контактов с ними, ведение клиентской карточки, включающей контакты и мероприятия.
2. Увеличение объемов закупок крупными клиентами. Данная задача решается совместно отделом маркетинга, производственными и сбытовыми подразделениями.
3. Привлечение новых крупных клиентов. Это прерогатива отдела маркетинга, который собирает информацию о потенциальных клиентах из внешних баз данных и других источников, определяет потенциал клиента (объем, структуру и источники его закупок), разрабатывает и реализует мероприятия по привлечению новых крупных клиентов.
4. Возможное уменьшение числа мелких клиентов для снижения затрат на обслуживание путем передачи их оптовым фирмам — крупным клиентам.
2.2. Производственная стратегия в системе стратегического управления производством промышленного предприятия
Последовательный переход к высокоразвитой социально-ориентированной рыночной экономике требует радикальных перемен в управлении деятельностью предприятий всех форм собственности. В условиях функционирования рыночной экономики требуется активное использование методов стратегического управления, которые подтвердили свою эффективность в мировой практике. Формируется новый класс задач, называемых стратегическими, для их решения создаются комплексные системы стратегического управления, обеспечивающие разработку долгосрочной стратегии развития предприятия для победы в конкурентной борьбе.
Для обеспечения эффективной деятельности промышленного предприятия в условиях конкурентной среды возникает проблема выработки такой хозяйственной политики и стратегии, которая позволяет организации поддерживать конкурентоспособность предприятия в обозримой перспективе.
Действия организаций и их руководителей не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Все шире признается необходимость сознательного управления производством на основе научно обоснованной процедуры предвидения, регулирования, приспособления к целям организации, к изменяющимся внешним условиям. Точно так же и сама организация должна адекватно реагировать на изменения во внешней среде.
В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации промышленные предприятия должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им успевать за изменениями, происходящими, в их окружении. Не существует стратегии, единой для всех компаний и не существует единого универсального стратегического управления. Каждое предприятие уникально, поэтому и процесс выработки стратегии для каждого предприятия уникален, это зависит от позиции предприятия на рынке, пути его развития, его потенциала, поведения конкурентов, характера производимого товара, состояния экономики, культурной среды и других факторов.
Часто оказывается, что производство не в состоянии достичь своих целей, так как их достижение принципиально зависит от возможностей, желаний и потребностей клиентов, а также от поведения конкурентов. Все, что может производство определить на основе анализа своих внутренних возможностей – это какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом она может понести. Какое количество будет куплено и по какой цене, определит рынок.
Производство является центральным ядром предприятия, организованным на основе рационального сочетания в пространстве и времени средств, предметов труда и самого труда для реализации производственного процесса по изготовлению изделий.
Производственная деятельность предприятия протекает в подразделениях, основанных для выполнения конкретных целей.
Стратегическое управление производством предприятия промышленности можно рассматривать как динамическую совокупность взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления производством.
Как объект управления, производство является динамично развивающейся системой, элементы которой взаимосвязаны и взаимозависимы. Они требуют четкого и целенаправленного взаимодействия с внутренней и внешней средой каждого подразделения.
В рамках организации производственные подразделения объединены единым производственным процессом, и поэтому производственные связи между ними не разрываются. Изменяются только экономические отношения и отношения управления.
Практика показывает, что промышленные предприятия, которые осуществляют комплексное стратегическое управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Основными факторами успеха этих предприятий являются: целенаправленная концентрация сил (производственных мощностей, квалифицированных кадров и т.д.) и правильно выбранная производственная стратегия. Выделение функциональной производственной стратегии в качестве ключевого фактора успеха обусловлено тем, что производственная деятельность является основной функцией предприятия, именно здесь создается продукт, реализация которого приносит прибыль и обуславливает само существование промышленного предприятия. При этом производственный процесс – наиболее стабильный вид практической деятельности, а в случае возникновения нестабильности в производственной сфере потрясения на предприятии оказываются наиболее сильными [16, с. 43].
Несмотря на безусловную значимость стратегического управления, в действиях многих организаций постоянно можно наблюдать отсутствие стратегичности, что зачастую приводит к поражению в конкурентной борьбе. Отсутствие стратегического управления производством проявляется наиболее часто в двух формах.
Во-первых, менеджеры планируют свое производство исходя из того, что окружение либо вообще не будет меняться, либо же в нем не будет происходить качественных изменений. Попытки составить долгосрочные планы, в которых предписывается, что и когда делать в достаточно длительной перспективе, либо же попытки найти в исходный период решение на многие годы вперед, желание строить «на века» или приобретать «на долгие годы» – все это признаки нестратегического управления производством. Видение долгосрочной перспективы – очень важная составляющая стратегического управления производства. Однако это ни в коей мере не означает экстраполяции существующей практики и существующего состояния окружения на много лет вперед.
Стратегическое управление производством промышленного предприятия в каждый данный момент фиксирует, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь поставленных целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение будет изменяться, и условия жизни организации будут изменяться тоже. При стратегическом управлении производством как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее, определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация должна будет делать в будущем.
В отсутствии стратегического управления производством составляется план конкретных действий, как в настоящем, так и в будущем, а приоритет, базирующийся на том, что четко известно конечное состояние и что окружение фактически не будет меняться [16, с. 43].
Во-вторых, при отсутствии стратегического управления производством, выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей, ресурсов организации и анализа производственных мощностей. При таком подходе очень часто оказывается, что производство не в состоянии достичь своих целей, так как их достижение принципиально зависит от возможностей, желаний и потребностей клиентов, а также от поведения конкурентов. Все, что может производство определить на основе анализа своих внутренних возможностей – это какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом она может понести. Какое количество будет куплено и по какой цене, определит рынок. Поэтому начинать деятельность по стратегическому управлению производством с анализа внутренних ресурсов и возможностей рационального использования этих ресурсов – означает полностью идти вразрез с принципами стратегического управления.
Стратегическое управление производством целенаправленно воздействует не только на коллективы, но и на производственные процессы, которые могут быть представлены в различных формах и осуществляются различными методами. На формы организации производственного процесса влияет степень автоматизации производства и складывающиеся отношения между людьми в этом процессе. Независимо от форм организации и места протекания производственных процессов управление соединяет их в единый целенаправленный поток с охватом всех уровней производства: цехов, участков, поточных линий, бригад, рабочих мест. Непосредственно управление производством осуществляется на основе планирования (целеполагания), организации работ (распорядительства), координации, мотивации труда, контроля за исполнением решений и регулирования хода производства.
Производственные подразделения действуют и развиваются в соответствии с определенными целями, т. е. побуждающими мотивами производства, обусловливающими характер и системную упорядоченность деятельности коллективов каждого из них. Для организации в целом характерна основная (стратегическая, глобальная) цель, определяющая направленность ее функционирования в соответствии с выбранным или установленным ассортиментом, объемом выпуска и качеством продукции. Реализация указанной цели требует четкого определения коллективам подразделений конкретных задач, а также соответствующих ресурсов, мероприятий для их выполнения.
Поскольку, производственная стратегия является функциональной подсистемой системы стратегического управления предприятия, очевидно, что производственная стратегия должна быть интегрирована в конкурентную стратегию бизнеса предприятия, наряду с аспектами маркетинга, финансов, продаж и др. Включение производственной стратегии в конкурентную стратегию бизнеса предприятия превращает производство в активный компонент стратегической системы обеспечения конкурентоспособности предприятия.
Конкурентная стратегия бизнеса (совокупность ее элементов и особых свойств каждого элемента) является главным фактором, определяющим особенности производственной стратегии [16, с. 44].
В свою очередь, наличие операционного уровня позволяет рассматривать производственную стратегию как систему, состоящую из ряда подсистем операционного порядка. Именно наличие данных подсистем и формирует структуру производственной стратегии.
Конкурентная стратегия бизнеса разрабатывается параллельно, в несколько подходов с пересмотром и согласованием разных её частей на каждом шаге, она предполагает достижение определённых целей, которыми могут быть: прибыль, доля рынка или рост производства. Цели всегда должны быть конкретными, как в краткосрочном, так и в долгосрочном периоде. Недостаточно просто написать, что мы хотим увеличить прибыль, необходимо указать, какого увеличения прибыли мы хотим достичь и за какой срок. Цели должны быть ясными (чтобы отражать вызов), измеримыми (чтобы можно было определять степень их достижения), обладать приоритетом (чтобы концентрировать на них внимание) и должны быть приняты всем персоналом.