Файл: Влияние кадровой стратегии на работу организации на рынке труда.pdf

- мотивация и стимул - правильное сочетание награждения и штрафов.

К инструментам кадровой стратегии относятся следующие:

- ежедневная работа с кадрами;

- составление планов на будущее;

- руководство сотрудниками;

- разработка и проведение мероприятий, направленных на развитие штата;

- разработка мероприятий, направленных на решение социальных проблем;

- определение системы наград сотрудников.

Правильно применяя подобные инструменты, корректируется поведение работников и повышается эффективность их труда

К этапам выработки кадровой стратегии относятся следующие [1, c.58]:

- подробное изучение ситуации и прогнозирование усовершенствования компании. Установка стратегических целей предприятия;

- разработка основных принципов кадрового аппарата, установление приоритетных задач;

- официальное утверждение кадрового аппарата;

- пропаганда управленческой системы, донесение информации о разработанных мероприятиях до сотрудников, сбор предложений;

- оценка финансовых средств на внедрение установленного типа стратегии;

- планирование оперативных процедур - выявление будущей потребности в кадрах, прогноз численности сотрудников, создание штата, перемещение кадров внутри компании.

Реализация выбранных методов:

- программы совершенствования персонала;

- наполнение штата;

- проведение адаптации сотрудников, создание команд, формирование корпоративного духа.

Оценка проведенной кадровой стратегии и выявление недочетов.

Различают разные виды кадровой стратегии в зависимости от двух направлений:

- масштабов управленческой стратегии;

- степени открытости.

Согласно объемам управленческой стратегии ее делят на следующие виды:

- активную;

- пассивную;

- превентивную;

- реактивную [9, c.113].

Остановимся на каждом из этих видов более подробно.

Пассивной стратегией называют такое поведение организации, которое не имеет установленного плана мероприятий в отношении кадров. Вся работа кадровиков заключается в устранении неблагоприятных последствий. В данном случае предприятие не занимается прогнозированием потребности в штате, не имеет базовых инструментов управленческой стратегии [4, c.76].

Руководство с реактивной видом стратегии занимается наблюдением за признаками неблагоприятной обстановки в работе с сотрудниками, обстоятельствами и состоянием развития кризисных и конфликтных ситуаций, отсутствием мотивации работников. Руководство занимается предотвращением кризиса, а при возникновении — его устранением, выявлением причин появления кадровых проблем.

---

Превентивный вид заключается в существовании объясненного мониторинга развития, но отсутствием возможностей для устранения неблагоприятных ситуаций. Службы подобных фирм обладают как средствами диагностики служащих, так и прогноз развития на среднесрочный период.

Активная стратегия заключается в существовании как прогноза, так и средств для регулирования положения. Службы занимаются разработкой антикризисных программ, регулярным наблюдением за ситуацией и корректировкой исполнения программ согласно параметрам кадровой стратегии.

Активная кадровая стратегия делится на две подгруппы:

- рациональная — представляет собой совокупность качественных диагнозов и обоснованных прогнозов развития предприятия. Такая стратегия имеет средства, чтобы влиять на ситуацию, а также прогнозировать ее на краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный период;

- авантюристическая - в отличие от рациональной, такая стратегия не разрабатывает качественный прогноз, однако, делает все, чтобы влиять на ситуацию [4, c.77].

Исходя из степени открытости, встречается два вида стратегии:

- открытая — отличается прозрачностью для потенциального штата. В организации с открытым типом идет набор как на низовые, так и на руководящие должности. Предприятие устраивает на работу людей «извне» при условии, что они обладают всеми необходимыми требованиями;

- закрытая — отличается тем, что наполняет существующие вакантные должности путем передвижения кадров по служебной лестнице от низшей ступени к высшей.

Четкое соблюдение разработанных законодательством норм и правил в сфере труда.

Наполнение штата предприятия качественным и эффективным персоналом в соответствии с заявленными требованиями [11, c.23].

Разумное использование набранных кадров.

Формирование дружной и сплоченной атмосферы внутри компании.

Поддержка работоспособности персонала.

Установление критериев набора персонала, его обучения и повышения квалификации.

Проведение мероприятий по развитию и повышению квалификации сотрудников.

Установление эффективности проводимых мероприятий.

Критерии оценки

Для того чтобы провести полноценный анализ существующей на предприятии управленческой стратегии, необходимо разработать следующие критерии оценки:

- качественное и количественное наполнение организации штатом;

- степень текучести сотрудников;

- степень гибкости используемой стратегии;

- учет мнений и интересов сотрудников.

---

Чтобы быстро и легко провести количественный анализ, всех сотрудников условно делят на три группы:

- руководствующую;

- управляющую;

- исполнительскую [10, c.12].

Также различают группы: мужскую и женскую, сотрудников пенсионного возраста и несовершеннолетних, находящихся в отпуске или на рабочем месте, трудоустроенных в центральном отделении или филиалах.

Для проведения качественного анализа, сотрудников различают по уровню образования, опыту работу, наличию квалификации и так далее.

Степень текучести кадров считается наиболее ценным показателем, при помощи которого оценивают успешность адаптационных мероприятий, «свежесть» существующего коллектива [4, c.78].

Для того чтобы оценить гибкость стратегии, изучаются ее характеристики: стабильность или динамичность. Успешная кадровая стратегия должна иметь развитие, то есть динамику для того, чтобы подстраиваться под существующие внешние факторы

Для того чтобы улучшить работу кадровиков проводят несколько мероприятий.

Усиление системности в подборе сотрудников. Оптимизация процедуры выдвижения — сведений о вакантных местах, кандидатах, процедура отбора кандидатов, их назначения и введения в должность.

Планирование на долгосрочный период - позволяет добиться стабилизации деятельности предприятия в целом.

Мониторинг и изучение факторов внешней среды.

Прогнозирование спроса и предложения на рынке труда.

Оптимизация систем подготовки и развития сотрудников, отношений внутри коллектива, а также между руководителями и подчиненными.

Усовершенствование систем мотивации и оплаты труда [5, c.62].

Формирование резерва трудовых ресурсов.

Основным объектом всей кадровой стратегии являются кадры или работники предприятия. Именно они считаются главным и решающим фактором производства, основной производительной мощью. Исходя из этого, можно с уверенностью сказать, что успешная работа кадровиков и их грамотная стратегия — это главный фактор в развитии и процветании всей организации [11, c.24].

Таким образом, системы кадровой стратегии являются частью общей экономической стратегии организации. С помощью тщательно проработанных систем обеспечивается общая результативность деятельности персонала, эффективность управления. Профессиональная стратегия и стратегия имеют общую интеграцию. В основную методику функцией управления входит последовательный процесс перехода от авральных и неэффективных методов управления к целостности и эффективности. Все это направлено на решение долговременных задач организации.

---

ВЛИЯНИЕ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ НА КОНЕЧНЫЙ РЕЗУЛЬТАТ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ НА РЫНКЕ ТРУДА

Взаимосвязь кадровой стратегии и положения компании на рынке труда

Последовательность процесса разработки и реализации кадровой стратегии заключается в проведении предварительной информативной оценки функций управления, ряда других показателей посредством использования конкурентного профиля. При оценке успешности управления рационально применять экспертные методы. Все другие показатели проверяют с помощью сравнительного анализа [6, c.704].

Важнейшими факторами учета при разработке стратегии кадровой работы является учет уровня основополагающих проблем:

• структур дифференциального управления; количественной оптимизации работников;
• текущей динамики развития;
• результативности затрат;
• долгосрочной динамики развития;
• адаптации; процессов продвижения;
• мотивации; социального обеспечения;
• корпоративной культуры [17].

Системы кадровой стратегии являются частью общей экономической стратегии организации. С помощью тщательно проработанных систем обеспечивается общая результативность деятельности персонала, эффективность управления. Профессиональная стратегия и стратегия имеют общую интеграцию. В основную методику функцией управления входит последовательный процесс перехода от авральных и неэффективных методов управления к целостности и эффективности. Все это направлено на решение долговременных задач организации.

Цели и задачи реализации кадровой стратегии заключаются в создании целостности и гармоничности всех элементов системы управления:

• профессиональной стратегии;
• стратегии;
• планирования [6, c.705].

Кадровая стратегия предназначена для определения, какой коллектив требуется создать в организации, как организовать работу всего персонала, чтобы максимально быстро реализовать все поставленные задачи и цели. Кадровая стратегия развития организации направлена на разработку действенных методов, которые помогут собрать, удержать необходимых специалистов, избежать сокращения кадров.

---

При формировании индивидуальной стратегии организации одновременно осуществляется стратегическое - долгосрочное, тактическое - среднесрочное и оперативное - краткосрочное планирование. Кадровая стратегия, стратегия, планирование служат экстраполяцией общей стратегии компании, влияют на все плоскости человеческого фактора. Профессиональная стратегия развития предприятия является основной составляющей взаимосвязанных элементов системы эффективного управления кадрами [12].

Профессиональная стратегия включает элементы, помогающие осуществлять взаимосвязь с краткосрочными и стратегическими перспективами организации. В качестве конкретизации вопросов кадровой стратегии за основу берется план стратегического развития компания.

Разработка мероприятий по активизации кадровой стратегии направлена на подготовку и проработку методик, позволяющих осуществить:

• отбор персонала;
• помощь в адаптации;
• удержание ценных кадров путем эффективной мотивации;
• оптимизацию численности кадрового состава.

Количество персонала, необходимого для успешного функционирования организации, указано в стратегическом плане.

Решение о проведении очередной актуализации персональной стратегии принимается при необходимости:

• увеличить преимущества организации перед конкурентами методом эффективного использования имеющегося кадрового потенциала;
• усилить преимущества путем изменения условий использования, динамичного развития потенциала;
• сформировать компетентный и ответственный коллектив с высоким уровнем квалификации.

Основные критерии оценки профессиональной стратегии предприятия отражают все факторы и их влияние на общую стратегию в целом. В концепции развития предприятия заложен глубокий анализ, как внешних, так и внутренних критериев, влияющих на решение поставленных задач. Выявление сильных и слабых сторон управления кадрами считается основой, определяющей успешность [12].

Публичная профессиональная стратегия учитывает общие тенденции развития бизнеса. В зависимости от этого прорабатываются изменения методик работы с персоналом, учитываются основные требования к работникам и управления их развитием. Предпринимательская бизнес-стратегия направлена на увеличение конкурентоспособности, способности занять соответствующую нишу на внутреннем и мировом рынке. Стоит учитывать, что любая стратегия наиболее эффективна на начальном этапе становления и развития предприятия. В дальнейшем ее следует пересматривать и модернизировать с учетом общих тенденций на рынке. Четкое распределение функций способствует слаженной и эффективной работе. А создание оптимального штата сотрудников и базы кандидатов позволяет рассчитывать на стабильность и экономический рост. Публичная персональная стратегия направлена на динамический рост компании. При проработке такой стратегии обязательно учитывается специфика привлечения и удержания высококвалифицированных специалистов. Некоторые организации предпочитают направить усилии в сферу развития собственного кадрового потенциала. Это помогает оптимизировать расходы, сократить общую численность персонала, обходиться минимальным количеством работников, которые выполняют трудовые обязанности с большей степенью результативности [16].

---