Файл: Собеседования и испытания: основные методы сбора информации, необходимой при отборе персонала.pdf

Введение

Тема курсовой работы – «Собеседования и испытания – основные методы сбора информации, необходимой при отборе персонала».

Интервью (далее – Интервью) – неотъемлемая и даже обязательная часть процесса подбора персонала, во время которого, используется огромное количество профессиональных методов и такое же количество приемов, которые дают понять максимально объективную оценку уровню соответствия респондента предлагаемой ему должности. Способы и инструменты HR-специалистов ежегодно пополняется новыми методами в области оценки профессиональных и личностных качеств респондентов.

В 2018 году я начал работать в федеральном государственном бюджетном учреждении «Центр системы мониторинга рыболовства и связи», специалистом по обучению и развитию персонала. В настоящий момент в пул моих обязанностей входит также и проведение собеседований, интервью, превью, оценки персонала. Данная тема для меня важна как для работника кадровой службы.

Цель моей курсовой работы – рассмотреть Интервью как важный метод при процессе отбора персонала, а также привести примеры, с которыми я сталкиваюсь ежедневно.

Основные задачи работы – изучить:

• Приемы и принципы Интервью;
• Правила проведения Интервью;
• Система типов Интервью;
• Преимущества метода Интервью.

1. Интервью как ключевой метод отбора персонала

Интервью являются одним из самых широко применяемых способов отбора персонала. Даже работников среднего звена редко принимают на работу хотя бы без одного Интервью. Подбор руководителя может потребовать несколько Интервью, которые порой, занимают несколько недель.

Прежде чем приступить к Интервью, следует составить собственный план, который будет зависеть от числа респондентов и от того, какие виды (их разберем чуть позже) Интервью будут использованы. План зависит от места проведения Интервью. Если проводится поиск большого числа сотрудников по всей стране, то управляющий может провести Интервью в региональном отделении или в коворкинге, а также поручить проведение предварительных Интервью менеджерам, которые находятся в регионе поиска. Если Интервью проводится централизованно, то следует использовать для этих целей центральный офис или центральный офис регионального отделения, это дает положительный эффект для создания благоприятного образа компании.

После того как составлен план, получены личные рекомендации и рекомендации от прежних работодателей, а также приглашены респонденты, можно приступать к процессу Интервью.

После того как будет произведена оценка всех респондентов, можно приступать к второму уровню, предусмотренному системой объективных оценок респондентов: к составлению аналитической таблицы, в которой помещаются имена всех, а также и ключевые требования к респондентам, против имени каждого из них ставим оценку по соответствующему признаку. Такой подход позволяет внести элемент объективности в этот исключительно субъективный процесс.

Однако исследования выявили множество проблем, которые снижают эффективность Интервью как метода отбора кадров. Фундамент этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Например, существует тенденция принятия решения о респонденте на основе первого впечатления, без учета, сказанного в остальной части Интервью. Другая проблема заключается в тенденции оценивать респондента в сравнении с лицом, с которым проводилось Интервью непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий посредственный респондент будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих Интервью и такая тенденция, как оценка более положительно, тех респондентов, внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные.

Исследования показывают, что структурированные Интервью со стандартными и записанными заранее вопросами и ответами повышают точность этого метода. Вместе с тем, Интервью следует сконцентрировать на тех вопросах, которые конкретно относятся к данной работе.

2. Способы Интервью

Интервью при найме на работу имеет решающее значение в процессе подбора персонала. Заключается в подборе подходящего человека для работы на основе объективных критериев, которые применяются к респонденту взвешенно и справедливо. Интервью преследует две главные цели:

1. помочь компании оценить респондентов на соответствие предлагаемой должности;
2. помочь респондентам оценить компанию как будущее место работы.

Исторически сложились следующие методики проведения Интервью:

1. Британский метод Интервью основан на личной беседе с респондентом членов кадровой комиссии. Интервьюеры интересуются биографией респондента, местом, где он получил образование и т.п. Если респондент успешно отвечает на заданные вопросы, то он быстро принимается.
2. Немецкий метод основан на предварительной подготовке респондентами большого числа документов с письменными рекомендациями различных специалистов, где-то ученых, бывших руководителей, иногда политиков. Экспертная комиссия из компетентных лиц организации анализирует представленные документы, следит за правильностью их оформления. Респонденты на вакантные должности проходят целый ряд обязательных строгих процедур, предшествующих непосредственному Интервью.
3. Американский метод Интервью – проверка интеллектуальных и творческих способностей, психологическому тестированию с использованием компьютеров и наблюдению за респондентами в неформальной обстановке. Для этого респондент приглашается, к примеру, на выходной, презентацию, ланч. При этом обращается большое внимание на потенциал человека и недостатки его личности, что не всегда подтверждает возможность работы подобранного таким способом менеджера в команде. Однако такой метод позволяет выявить скрываемые недостатки личности, которые могут быть недопустимы для работы в конкретной фирме. В нашей стране к сожалению, а возможно к счастью он (метод) не столь популярен.
4. Китайский метод основан на предварительных письменных экзаменах и имеет исторические традиции. Респонденты пишут ряд сочинений, доказывая знание классики, грамотность написания письма, знание мировой истории. Те, кто успешно сдает все экзамены, а таких набирается малый процент от участвующих в конкурсе, пишут заключительное сочинение на тему предлагаемой будущей работы. Выдержавшие и этот экзамен допускаются к непосредственному Интервью. В случае приема на работу их служебное положение нередко зависит от полученной на экзаменах отметки.

В современной практике кадровой работы и по примеру моей нынешней работе, мы обычно применяем различные коллаборации вышеназванных методов.

3. Процесс проведения, стратегия и тактика Интервью

Проведение Интервью – это чуть ли не самый ответственный этап подбора кадров, играющий ключевую роль в принятии окончательного решения даже в тех случаях, когда вместе с ним используются и другие методы оценки. Поэтому необходима ответственная подготовка к Интервью.

Интервьюер должен иметь четкое представление о предлагаемой организацией должности, а именно: обязанности, задачи, методы и средства их решения, объем работы, ответственность, права, служебные взаимоотношения, условия и место работы, «вилка» заработной платы.

Кроме того, специалист, который будет беседовать с респондентом, должен располагать следующей информацией:

• 1. Справка о компании (название, форма собственности, история, размеры, профиль, продукция и показатели ее объема, место на рынке, корпоративная культура).
  2. Сведения о структурном подразделении, в которое идет набор работников.
  3. Профессиональные и личностные требования к респонденту, желательный опыт.
  4. Дополнительный пакет (заработная плата и порядок ее начисления, премии, страховки, ДМС, предоставление автомобиля, возмещение затрат на использование личного транспорта, питание и др.).
  5. Возможности повышения квалификации, профессионального и карьерного роста.

Необходимо обговорить время Интервью, забронировать переговорную комнату, распечатать анкету, которую заполнит респондент перед Интервью, изучить его резюме заранее и подготовить вопросы, которые будем транслировать. Интервьюеру должны быть известны процедуры и сроки оценки представленных претендентов, а также личностные особенности тех людей, которые будут принимать решение о найме.

Стратегия и тактика проведения Интервью при приеме на работу призвано решить нижеперечисленные задачи:

• оценку способностей респондента определенного рода деятельности;
• срез компетентностей респондентов на должность;
• предоставление респонденту информации об организации для того, чтобы помочь ему принять решение о трудоустройстве.

Учитывая исключительность интервью как метода оценки и отбора респондентов, необходимо добиться его максимальной производительности, которая зависит от технологии его проведения, профессиональных качеств интервьюера.

Избежать возможных серьезных ошибок поможет структурирование как процесса принятия решения о приеме на работу, так и методики проведения беседы с кандидатом.

Существуют внутренние эффекты, затрудняющие проведение интервью:

1. Первые впечатления. Интервьюеры часто делают выводы о личности респондента за несколько минут в самом начале разговора. Всё оставшееся время они собирают информацию в поддержку первого впечатления. Это тот момент, когда человек «слышит только то, что хочет слышать» и делает необоснованный выбор.
2. Клише. Некоторые интервьюеры полагают, что определенным группам людей свойственны особые характеристики (например, непричёсанные люди – неаккуратны, заикается – не уверен в себе и т.п.). На информацию, которая была озвучена в начале беседы, обращается больше внимания, чем на последующую. Это может быть объяснено свойствами памяти или силой первого впечатления.
3. Контраст. Мнение интервьюера о респонденте зависит от его суждения о предыдущих соискателях. С одной стороны, это означает, что из них будет выбран лучший, с другой - их сравнивают между собой, оценивают по отношению друг к другу, а не к требованиям работы.
4. Мы одинаковые. Интервьюеры более снисходительны к соискателям, похожим на них самих по воспитанию, образованию, опыту работы, городу рождения и т.п. Предпочитают соискателей с несловесным поведением, похожим на собственное (движения глаз, поза и т.п.). Отрицательная информация. Отрицательные сведения производят на интервьюеров более сильное впечатление, чем положительные. Это особенно заметно, если негативная информация появляется в начале Интервью, после чего они автоматически начинают искать дополнительные подтверждения негатива.
5. Симпатия. Более высокая оценка ставится тем респондентам, которые вызывают симпатию вне зависимости от других факторов, имеющих отношение к работе. Это естественная реакция человека, но, пожалуй, не гарантирующая выбор лучшего претендента на должность.
6. Повторение. Интервьюеры, отдающие предпочтение определенному типу личности, выбирают тех людей, независимо от их других характеристик. Это мешает проведению интервью и может привести к тому, что претендент не будет подходить для данной работы и организации в целом.
7. Акцент. Соискатели с акцентом часто попадают не в выгодные условия по сравнению с теми, кто не имеет особенностей говора. Однако данный эффект проявляется реже, если речь идет о «не престижных» должностях, а для работы с клиентами людям с некоторым местным акцентом даже отдается предпочтение.
8. Эффект реального времени. Интервьюеры полагают, что респондент ведет себя во время встречи так же, как в жизни. Это серьезная ошибка, поскольку, как правило, люди нервничают во время Интервью. И наоборот: некоторые претенденты умеют «пустить пыль в глаза» и на протяжении всего разговора демонстрировать качества, каковыми не обладают в реальности.

4. Правила проведения Интервью

1) Для успешного проведения Интервью специалисту, который его проводит необходимо иметь:

• точный список респондентов с критериями и местом для заметок;
• требования к респонденту на должность;
• должностные инструкции;
• план Интервью;
• подготовленные заранее для Интервью вопросы;
• комплект бланков для записи ответов претендентов;
• выделенное время из расчета не менее 30 минут на каждого респондента;
• подготовленное помещение (отдельная комната, стулья в коридоре для ожидающих и др.)

2) Постарайтесь сделать помещение максимально уютным и не проводите собеседований, сидя за письменным столом. Некоторые менеджеры по персоналу, они же HR-ы считают такую манеру вполне подходящей, однако как показывает практика – это физический барьер, и он неизбежно порождает и барьер психологический. Это особенно важно, если HR проводит Интервью совместно с коллегами. Опытные HR-ы просят соискателей садиться на стул (кресло, диван), стоящий сбоку от стола и сами располагаются рядом с респондентом. Как считают психологи, это демонстрирует кандидату дружелюбие и уважение со стороны собеседника. Такое расположение позволяет интервьюеру хорошо видеть глаза и жесты претендента и создает у соискателя ощущение собственной значимости, свободы и естественности поведения, стимулирует открытость и искренность при ответах на вопросы.

3) Психологи утверждают, что как бы долго не длилась беседа, положительное или отрицательное мнение о респонденте у интервьюера обычно складывается в течение первых 3-4 минут разговора. После этого интервьюер задает вопросы в зависимости от сложившегося мнения: при положительном - позволяющие человеку раскрыться с лучшей стороны, при отрицательном - «на засыпку». То есть интервьюер сознательно или неосознанно создает условия, чтобы его первоначальное мнение было подкреплено последующими фактами. Зная об этой психологической ловушке, HR должен всячески ее избегать. Первые минуты Интервью лучше использовать не для получения какой-либо информации от респондента, а для создания спокойной и комфортной атмосферы (для обеих сторон), психологического раскрепощения респондента, налаживания позитивных и конструктивных отношений взаимопонимания, при которых можно вести продуктивную работу. изначально также целесообразно сделать ясное и сжатое вступление; целеполагание Интервью должно быть четко доведено до сведения респондента вместе с краткой информацией о форме Интервью, его продолжительности и т.д. Согласованный план интервью может значительно способствовать установлению психологического контакта при собеседовании.