Файл: Теория менеджмента. Построение организационных структур ..pdf

В дополнение к линейной организационной структуре управления, существует линейно-штабная структура. Она обычно возникает в том случае, если предприятие, имевшее линейную структуру управления, увеличивает масштабы производства и возникает дополнительный аппарат управления — штаб. Штабные структуры применяются для того, чтобы снизить нагрузку, облегчить работу линейных руководителей

Следующим типом является функциональная структура (рисунок 2).

Рис. 2. Функциональная структура управления [7, c. 19]

Функциональная структура управления представляет собой систему обособленных звеньев, называемых функциональными подразделениями, каждое из которых отвечает за определенные разделы деятельности предприятия. Каждое из таких звеньев наделено полномочиями и ответственностью за результаты своей деятельности. Функциональная структура, как правило, используется более крупными организациями с наличием различных отделов функционирования и работы. В зависимости от направлений деятельности, требуемых данным предприятием, образуются функциональные блоки, которые за эту деятельность отвечают: отдел производства, отдел управления, маркетинговый отдел, отдел сбыта и т.д.

При линейно-функциональной структуре линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные — консультировать, помогать в решении конкретных вопросов, но не отдавать распоряжения другим подразделениям предприятия (рисунок 3).

Рис. 3. Линейно-функциональная структура [7, c. 20]

Линейно-функциональная структура управления представляет собой универсальный сплав линейной и функциональной организационных структур. Она обычно характеризуется наличием трех уровней управления: институционального, управленческого и производственно-технического. На первом уровне, как правило, находится генеральный директор или президент компании, деятельность которого обуславливается едиными целями всей организации. На втором уровне располагаются руководители следующих функциональных отделов: производственного отдела, отдела маркетинга, отдела сбыта, отдела финансов и т.д. Руководители среднего звена решают локальные задачи своего отдела. На третьем уровне находятся производственно-технические руководители, стоящие непосредственно над рабочими. К ним относятся такие должностные позиции как мастер, старший мастер и т.д. Линейно-функциональная структура управления применяется и успешно функционирует на достаточно крупных и средних предприятиях.

Для устранения имеющихся или способных возникнуть недостатков линейно-функциональные организационные структуры разделяют по территориальному или продуктовому способу — это дивизиональная структура (см. рис. 4).

Рис. 4. Дивизиональная система управления [7, c. 22]

Дивизионная структура управления представляет собой совокупность самостоятельных подразделений, называемых дивизионами. Распределение обязанностей среди подразделений происходит не по функциональным назначениям, как в функциональной структуре, а по видам выпускаемых товаров, группам потребителей или же по географическим регионам деятельности предприятия. Тенденция создания дивизиональных структур в настоящее время довольно широко применяется в России и в мире: происходит приспособление структур управления к конкретным условиям производства товаров, что так удобно при создании крупномасштабных и транснациональных компаний.

Матричные структуры управления характеризуют взаимоотношения между уровнями иерархической структуры и могут быть описаны в виде древовидной иерархической структуры связей, двумерной матрицы со слабыми и сильными связями и многомерной матрицы (см. рис. 5).

Рис. 5. Матричная структура управления [7, c. 25]

Матричная организационная структура представляет собой комплекс программно-целевых структур управления, возникших из-за необходимости в ускорении темпов обновления продуктов производства. Матричная структура характеризуется тем, что в уже действующих структурах организуются временные рабочие группы, при этом руководителю группы в двойное подчинение передаются ресурсы и работники других подразделений. Матричная структура обладает особой гибкостью, за счет чего проекты реализуются с должной эффективностью. Каждый реализуемый проект имеет одного руководителя, который и несет всю ответственность за его исполнение, поэтому на предприятии имеет место четкое разграничение деятельности по проектам.

Проектно-целевые организационные структуры управления формируются во время работы над организационными проектами (например, осуществление модернизации производства, освоения выпуска новой продукции и т.д.).

Необходимо отметить, что нет идеальной организационной структуры, каждая имеет свои недостатки и преимущества, присущие ей условия функционирования и требования к тем или иным ресурсам. Выбор той или иной структуры управления должен быть сделан в результате проведения тщательного анализа внешнего и внутреннего окружения компании. А для уже функционирующих структур, существуют различные методы организационной диагностики, призванные оценить их эффективность и выработать рекомендации по их совершенствованию. Под процессом оптимизации организационной структуры понимается приведение существующей структуры компании, его взаимодействия со средами в состояние, которое поспособствует максимизации эффективности достижения целей в рамках осуществляемой стратегии. Но эффективное реформирование невозможно осуществить без тщательной диагностики, которая проводится до начала процесса реструктуризации.

В современных условиях для реализуемости утвержденной стратегии предприятию необходимо:

- иметь организационную структуру управления в соответствии с поставленными задачами;

- наличие налаженных связей между отделами и разработанной системы должностных прав и обязанностей;

- отсутствие волокиты в принятии решений и их реализации, и неудовлетворенности сотрудников, чрезмерной текучести кадров;

- развитую систему коммуникации между сотрудниками и руководством [8, с. 168].

Таким образом, совершенствование структуры управления является важнейшей составляющей организационного развития, процесса внутренних и внешних изменений и совершенствования системы управления компанией в целом.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ООО «ПРОДСЕРВИС»

2.1. Общая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью (сокращенно – ООО) «Продсервис» образовано и осуществляет свою деятельность в соответствии с российским законодательством.

Основные виды деятельности ООО «Продсервис»: оптовая торговля, неспециализированная оптовая торговля пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными изделиями, производство и переработка продовольственных товаров.

Бизнес-процесс внутрифирменного контроля является организационной основой деятельности.

Внутрифирменный контроль ООО «Продсервис» – это постоянный системный процесс по проверке вида текущей деятельности организации на предмет ее экономичности, эффективности, законности, а также процесс выработки предложений по устранению обнаруженных недостатков и предупреждению их появления в будущем.

Однако компетенции контрольных подразделений ООО «Продсервис» заканчиваются только на стадии предложений, так как принятие управленческих решений является безусловным правом руководства, которое, в конечном счете, и несет ответственность за результаты деятельности предприятия.

В рамках изучения существующей в ООО «Продсервис» контрольной системы было выявлено следующие базовые подсистемы:

1) контроль уровня выручки;

2) контроль объективности и прозрачности закупочных процедур;

3) контроль над безопасностью договорных обязательств.

Эти подсистемы состоят из контрольного подразделения и соответственных контрольных мероприятий. Но все же эти подсистемы существуют взаимосвязано, при этом создавая комплексную систему финансового управления в организации.

Далее проанализируем результаты деятельности ООО «Продсервис», основные показатели которой представлены в таблице 1.

Таблица 1

Основные финансовые показатели результатов деятельности ООО «Продсервис» за 2016-2018 годы

Рентабельность услуг составила в 2018 году 21,3 %, которая характеризует величину прибыли, приходящуюся на один рубль произведенных расходов на производство и продажу услуг, это на 1,1 % больше показателя 2017 года. По итогам 2018 года рентабельность работ составляет 17,5 %.

Показатель фондоотдачи по итогам 2018 года составляет 2,81 руб., меньше чем в 2017 году (3,08 руб.) на 0,3 руб., что означает понижение отдачи с одного рубля фондов. Это свидетельствует о неудовлетворительной эффективности использования основных фондов.

Расчет показателей эффективности использования фондов показан в таблице 2.

Таблица 2

Показатели использования основных фондов за 2016-2018 годы по ООО «Продсервис»

Потребность в основном капитале на единицу произведенной продукции показывает фондоемкость. Этот показатель, обратный показателю фондоотдаче вырос с 2017 года по 2018 год с 32% до 36% соответственно.

Фондовооруженность показывает по итогам 2018 года, что на одного списочного работника организации приходится 420 тыс. руб. основных фондов, что выше на 19,6 % показателя 2017 года (351 тыс. руб.).

В отчетном периоде произошло увеличение среднегодовой стоимости оборотных средств на 31362 тыс. руб., что характеризуется ростом объема продаж на 26670 тыс. руб.

К конкурентным преимуществам рассматриваемого объекта относятся: высокое качество товаров, соблюдение условий хранения; проводимая предприятием политика средних цен, рассчитанная на широкий круг покупателей; качественное консультирование покупателей; широкий и глубокий ассортимент, возможность доставки товара под заказ; преобладание положительных отзывов. К недостаткам, над которыми надо работать, относятся: низкое стимулирование продаж с помощью рекламных акций; устаревшее оформление магазина; слаборазвитая система скидок; наличие недовольных клиентов с отрицательными отзывами. Все эти слабые и сильные стороны имеют огромное значение на успешность и эффективность деятельности рассматриваемого предприятия. От их решения зависит объемы товарооборота, а значит и прибыльности объекта.

Организационная структура управления ООО «Продсервис» является линейно-функциональной (см. Приложение 1).

В ООО «Продсервис» линейно - функциональная структура управления, которая реализует принципы разделения функций. К достоинствам линейно-функциональной организационной структуры управления относятся:

1) оперативность реализации принятых высшим руководством решений;

2) достаточно большая специализация, которая, в свою очередь, приводит к повышению эффективности деятельности функциональных служб;

3) имеется возможность маневрирования ресурсами.

Недостатками такой структуры управления являются:

1) сравнительно низкая эффективность в случае частых изменений сфер деятельности или расширения ассортимента;

2) низкая эластичность в случаях слишком частого обновления номенклатуры продукции;

3) снижение скорости принятия управленческих решений и отклика на них.

Основными функциональными блоками структуры системы управления рассматриваемого предприятия являются: общее руководство, коммерческий и финансовый учет и отчетность, управление персоналом.