Файл: Построение организационных структур (Принципы построения организационной структуры).pdf

Таблица 2.1 свидетельствует о том, что активы в 2017 г. характеризуются соотношением внеоборотных средств 45,01% и текущих активов 54,99%. Активы организации за 2015 - 2017 гг. уменьшились на 168191 тыс. руб.

Несмотря на уменьшение активов, собственный капитал увеличился на 58,6%, что, в целом, свидетельствует о положительной динамике имущественного положения организации.

Снижение величины активов организации связано, в основном, со снижением следующих позиций актива бухгалтерского баланса:

• запасы – 194123 тыс. руб. (50,6%);
• отложенные налоговые активы – 94102 тыс. руб. (24,5%);
• основные средства – 74614 тыс. руб. (19,5%).

Одновременно, в пассиве баланса наибольшее снижение наблюдается по строкам:

• краткосрочные заемные средства – 483700 тыс. руб. (62,4%);
• долгосрочные заемные средства – 180000 тыс. руб. (23,2%);
• прочие долгосрочные обязательства – 62874 тыс. руб. (8,1%).

Среди положительно изменившихся статей баланса можно выделить «дебиторская задолженность» в активе и «нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)» в пассиве (+156133 тыс. руб. и +375480 тыс. руб.).

Собственный капитал организации за 2015 - 2017 гг. увеличился на 388239 тыс. руб., или на 58,6% и составил 1050573 тыс. руб.

Финансовый результат завершает цикл деятельности предприятия,

связанный с производством и реализацией продукции (выполненных работ, оказанных услуг) и одновременно выступает необходимым условием следующего витка его деятельности.

Проведем анализ финансового результата деятельности АО «Корпорация Комета».

Таблица 2.2

Формирование финансового результата деятельности АО «Корпорация Комета» за 2015 – 2017 гг., тыс. руб.

В 2015 г. был получен убыток в сумме 141481 тыс. руб., в 2016 г. получена чистая прибыль 324739 тыс. руб., в 2017 г. чистая прибыль 59283 тыс. руб.

По результатам финансово-хозяйственной деятельности за 2017 год получена прибыль от продаж в размере 71772 тыс. руб., а в 2016 году был получен убыток от продаж в размере 42140 тыс. руб. Чистая прибыль в 2017 году составила 59283 тыс. руб.

В 2017 году по сравнению с 2016 годом выручка уменьшилась на 133748 тыс. руб., себестоимость продаж уменьшилась на 247616 тыс. руб.

Получение прибыли в 2017 году произошло за счет снижения затрат в реализованной продукции.

В АО «Корпорация «Комета» проводились мероприятия по снижению издержек, в том числе и сокращение численности управленческого персонала, служащих, а также вспомогательных рабочих.

В 2017 году в результате мероприятий по снижению издержек предприятием была получена прибыль, также на положительный результат 2017 года повлияло увеличение загрузки производственных мощностей предприятия.

В 2017 году не в полной мере проводилась работа по сдаче в аренду административных помещений, а также не в полной мере проведена работа по реализации имущества, не используемого в производственном процессе.

Неопределенность прогнозов продаж проектов создания, производства и эксплуатации ракетно-космической техники является источником неопределенности прогноза прибыли при выборе различных вариантов реализации проекта и, соответственно, может приводить к управленческим ошибкам. Неопределенность объема продаж обусловлена неопределенностью спроса и неопределенностью доли рынка.

Неопределенность долей рынка обусловлена высокой конкуренцией на рынке конверсионных ракет легкого класса. Действительно, количество возможных запусков ракет указанного типа превосходит количество требуемых запусков.

В результате анализа рынка пусковых услуг конверсионных ракет легкого класса выявлено следующее: при наличии 12 ракет и возможности осуществлять не менее 70-80 пусков этими ракетами ежегодно реальное количество пусков – не более 13.

Поэтому существенной проблемой при прогнозировании показателей экономической эффективности является прогнозирование объемов продаж. Так как статистика запусков достаточно малая, а при выводе новой ракеты на рынок вообще может быть нулевой, то оценки доли рынка приходится осуществлять по аналогам, что подходит только для «верхних» оценок.

Для анализа зависимости сегментов и вариантов проекта целесообразно разработать технологию, учитывающую технические возможности создаваемой системы и сегментацию групп заказчиков.

В исследовании показано, что факторы внешней среды меняются значительно в течение года и при реализации проектов конверсии военной ракетной техники разработчикам целесообразно ежегодно пересматривать планирование и осуществлять контроль проектов.

Существенное влияние на коммерческий успех проектов конверсии оказывает длительность коммерческой эксплуатации.

В результате анализа влияния параметров управления получены взаимосвязи факторов внешней среды и параметров управления:

1. Зависимость количества проведенных запусков ракет-носителей от времени выхода проекта на готовность – чем позже выход на готовность, тем меньше запусков.
2. Зависимость потенциального объема продаж пусков ракет-носителей от сроков эксплуатации базовых военных баллистических ракет - чем длительнее сроки эксплуатации, тем больше потенциальный объем продаж ракет-носителей.
3. Зависимость потенциального объема продаж пусков ракет-носителей от схемы деления конверсионного ракетно-космического комплекса. Добавление новых элементов, как правило, добавляет возможностей и соответственно изменяет стоимость создания и эксплуатации
4. Зависимость потенциального объема продаж ракет-носителей от предлагаемой цены ракеты-носителя. Обосновано существование оптимальной цены, максимизирующей прибыль провайдера пусковых услуг.

2.2 Анализ существующей организационной структуры предприятия

и оценка эффективности управления

Структура управления в АО «Корпорация «Комета» линейно-функциональная.

Анализ данной структуры показывает следующие преимущества:

-высокий уровень компетентности специалистов и их квалификацию,

-данная форма эффективна для выполнения отработанных планов и действует при стабильной деятельности предприятия,

-позволяет легко управлять подчиненными.

К числу слабостей относится:

-не эффективность в сложной ситуации на рынке, ибо затруднена инициатива и эффективная передача снизу-вверх,

-решения принимаются на верхнем уровне, вследствие чего теряется оперативность.

Организационная структура системы управления АО «Корпорация «Комета» представлена на рисунке 2.1.

Генеральный директор

Финансовый

директор

Директор по

маркетингу

Директор по

производству

Директор по

закупкам

Финансово-

экономическая

служба

Маркетинговая

служба

Производствен-ный

участок

Служба обеспечения

производства

Обслужи-

вающие производства

Бухгалтерия

Отдел финансового планирования

Рисунок 2.1 - Организационная структура системы управления

АО «Корпорация «Комета»

Линейно-функциональная организационная структура являются наиболее распространенной в настоящее время. Она удачно сочетают линейные (производственные) подразделения, выполняющие весь объем основной производственной деятельности, с отделами и службами, реализующими конкретные функции управления в масштабах всей организации (планирование, финансы, бухгалтерия, маркетинг, кадры).

Оформленные по линейно-функциональному принципу организации, сохранив жесткость и простоту линейных структур, приобрели высокопроизводительный, специализированный управленческий потенциал. Освобождение линейных подразделений от решения общеорганизационных управленческих задач позволило резко увеличить масштабы их деятельности и реализовать тем самым полученный от этого положительный эффект. Выполнение управленческих функций на базе их разграничения и специализации менеджмента обеспечило рост качества управления всей организацией, повышение эффективности контроля за линейными подразделениями и достижение общеорганизационных ориентиров.

Передача текущего управления руководителям линейных подразделений и функциональное разделение управленческой деятельности организации в целом позволяют высшему руководству сосредоточиться на решении стратегических проблем развития предприятия, обеспечить его наиболее рациональное взаимодействие с внешней средой.

Линейно-функциональная организация обеспечивает достаточные возможности реструктуризации линейных подразделений по мере роста организации, изменения технологии, отделения родственных производств. С развитием предприятия изменяется и набор функциональных отделов, а также содержание выполняемых ими задач. Заметим здесь же, что само выделение функциональных подразделений придает особую значимость выполняемым ими операциям и ведет к повышению роли и значения управленцев в организации.

Подтверждением действенности линейно-функциональной архитектуры организации служит ее широкое распространение - она применяется практически во всех отраслях экономики, на предприятиях всех форм собственности и организационно-правового статуса, используются принципы ее построения и в органах государственной власти.

Также есть недостатки линейно-функциональных структур, а именно:

- проблемы межфункциональной координации. Это порождает определенную конфликтность между службами, стремление возвыситься в ряду равных;

- узкая специализация работников, которая сужает горизонт их профессионального видения, принижает общеорганизационные цели и задачи до функциональных;

- ограничение возможности профессионального развития функциональных и особенно линейных руководителей (последние освобождаются от специализированных управленческих функций, сосредотачивая свое внимание на проблемах собственно производства);

- как правило, недостаточность полномочий у функциональных и линейных руководителей, которые дилегируют принятие решения на уровень вышестоящего руководителя, тем самым перегружая его текущими проблемами.

Историческое и логическое значение линейно-функциональных структур трудно переоценить. Развитие организации в таких формах считается обязательным и объективно необходимым. Именно в этом случае предприятие испытывает свои возможности в налаживании массового производства, а отношения «начальник – подчиненный» выводятся на адекватный требованиям внешней среды уровень.

Исполнительный директор АО «Корпорация Комета» осуществляет текущее руководство деятельностью предприятия, решает все вопросы деятельности предприятия.

Одна из задач исполнительного директора – правильно организовать работу всей организации. При этом очень важно сформировать ее оптимальную структуру, то есть четко распределить обязанности, как между отделами, так и между сотрудниками организации.

Поскольку прямых показателей эффективности организационной структуры управления нет, поэтому используются косвенные критерии, такие как затраты на функционирование данной структуры управления, и их доля в общей сумме всех затрат организации, ее простота (количество уровней, размер структуры, количество отделов и каналов связи, затраты на содержание аппарата управления и др.). Известно, что чем многочисленнее связи, чем больше количество уровней управления, тем ниже эффективность функционирования системы управления.