Файл: Построение организационных структур (Принципы построения организационной структуры).pdf

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1. Сущность организационной структуры предприятия

В условиях ожесточенной конкурентной борьбы успех промышленных предприятий во многом определяется способностью производить высокотехнологичную продукцию, конкурентоспособную на мировом рынке. Социально-экономическое развитие предприятий требует проведения изменений в организации и управлении производственными процессами. Проведение организационных преобразований актуализируется еще и тем, что единое экономическое пространство, возникающее в результате глобализации, изменяет не только масштабы конкуренции предприятий, и ее условия: качество товаров и услуг, уровень производственных издержек, производительность труда, время подготовки производства. В результате приходится трансформировать бизнес, адаптируя его к возникающим новым, глобальным условиям, формируя новые конкурентные преимущества на основе таких свойств, как гибкость и мобильность организации. Невозможно повысить эффективность производства, укрепить его конкурентоспособность без перехода к современным методам корпоративного менеджмента, без изменения систем внутрифирменного управления.

Организационная структура определяет состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение функций по подразделениям и органам управления [7, с. 43].

Организационная структура управления в классическом понимании определяет следующие три характеристики организации:

• совокупность всех подразделений, служб и отдельных сотрудников фирмы;
• вертикальные и горизонтальные связи между ними;
• уровни иерархии, занимаемые ими (т.е. соподчиненность элементов организации).

Экономическая стабильность и эффективность хозяйствующих субъектов неразрывно связаны с непрерывным совершенствованием их развития.

Обеспечение стабильности связано с эффективным взаимодействием элементов, формирующих систему.

Проблема совершенствования структур управления, особенно линейно-функциональных (традиционных), актуальна для организаций всех сфер бизнеса. Именно такие структуры достались отечественным компаниям в наследство от прежней системы хозяйствования и до сих пор преобладают. В случае постановки задачи по совершенствованию структуры управления становятся важными вопросы преодоления организационной инерции [8, с. 112].

Сегодня кризис заставил многие организации задуматься над изменением своей производственной структуры и структуры управления, т. е. организационной структуры компании. От того, насколько грамотно разработана и отстроена организационная структура, во многом зависит и эффективность самого предприятия как единой системы. Можно также сказать, что организационная структура «конкретизирует» содержание корпоративной культуры компании. Ведь корпоративная культура – это не только духовная сфера и атрибутика. В ее основе лежат вполне материальные вещи и процессы: четкое распределение полномочий и ответственности, организация внутренних информационных потоков, система финансового и бизнес-планирования и отчетности, система стимулирования персонала.

Основной целью организационных изменений является фундаментальное преобразование методов ведения бизнеса, с тем, чтобы справиться с новыми, более требовательными и сложными факторами внешней среды, обеспечении успешной работы предприятия в условиях рыночной экономики. Действия в рамках данного процесса происходят для изменений в стратегических целях и ключевых бизнес-процессах.

Среди основных причин организационных изменений можно выделить следующие: неэффективность существующих бизнес-процессов, отсутствие четкой стратегии деятельности предприятия, стремление улучшить финансовые результаты, ухудшение рыночной конъюнктуры, возникновение проблем с ликвидностью [19, с. 116].

Преобразования, внедряемые на предприятии, это стратегически ориентированные действия по обеспечению непрерывного, постепенного и целенаправленного изменения параметров в целях повышения конкурентоспособности предприятия.

Однако все исследователи сходятся во мнении, что организационные изменения крайне необходимы предприятиям на любой стадии их жизненного цикла. В целях эффективной деятельности предприятия должны целенаправленно совершенствовать свою организационную структуру. Благодаря этому преодолевается инертность и застой в структурах управления, сложившейся системе связей и отношений. Успешный бизнес возможен только, если организационные преобразования производится в той или иной степени постоянно [2, с. 107]. Организационные преобразования являются главными носителями нового качества в ходе развития организации, и именно изменения представляют собой ключевой объект управления в процессе реализации стратегии предприятия в целом. Для решения вопроса о необходимости и целесообразности проведения изменений следует оценить экономические последствия ожидаемых изменений. Перед руководителями и собственниками предприятия встает экономическая дилемма, какова цена получения необходимой гибкости, и каково соотношения выгод и потерь от ее присутствия [13, с. 312]. Для любой организации, находящейся в конкретных условиях будет свой предел гибкости, превышать который экономически нецелесообразно (изменение этой величины связано как со спецификой отрасли и компании, так и с особенностями технологии функционирования предприятия – может изменяться в зависимости от изменения последней).

Необходимость реорганизации деятельности предприятий может быть вызвана двумя группами факторов: контролируемыми и неконтролируемыми. Контролируемые факторы подвержены влиянию предприятия, так как являются следствием его деятельности. К ним относятся элементы внутренней среды, которые подразделяются на функциональные области деятельности: управление, производство, финансы, кадры, маркетинг [15, с. 39]. Неконтролируемые факторы складываются, в основном, из макроэкономических условий, в которых функционирует предприятие. Поэтому повлиять на них предприятие почти не в состоянии, может лишь приспособиться к ним.

1.2. Принципы построения организационной структуры

Одной из задач руководства является построение рациональной организационной структуры, то есть структуры управления предприятием, наиболее полно соответствующей его назначению и приводящей к максимальной эффективности ее функционирования.

Как правило, организационная структура компании отображается в виде органограммы – графической схемы, элементами которой являются иерархически упорядоченные организационные единицы (подразделения, должностные позиции) [1, с. 63]. Но для нормальной работы предприятия, не достаточно только построить надлежащую организационную структуру, необходимо еще скоординировать работу всех ее элементов. В этом и заключается главная роль управления в процессе деятельности предприятия.

Под координацией понимается установление взаимосвязи, согласование и приведение в соответствие всех элементов системы. Она означает синхронизацию прилагаемых усилий, их объединение в единое целое [25, с. 225]. Другими словами, это процесс распределения деятельности во времени, приведение ее отдельных элементов в такое сочетание, которое позволяет наиболее эффективно и оперативно достичь поставленной цели.

Задачи управления организационной структурой на настоящий момент являются малоизученными. Это связано, в первую очередь, со сложностью самой задачи, поскольку на принципы построения организационной структуры оказывает влияние весьма большое число факторов – размер организации, специфика технологии ее функционирования, структура ее документооборота, ограничения по возможностям передачи и переработки информации в системе управления, законодательные ограничения и другие. Вторая сложность связана с тем, что задача построения организационной структуры является «задачей верхнего уровня» по отношению к другим задачам управления. Для того, чтобы оценить эффективность того или иного состава сотрудников, вообще говоря, необходимо решить задачу синтеза оптимальных механизмов управления с учетом заданного состава, в частности, рассчитать оптимальную систему стимулирования для данного состава сотрудников.

В небольших организациях, где все работники знают друг друга, легко создается рабочий коллектив, добиться координации их работы несложно. В крупных организациях с высокой степенью специализации и распределения обязанностей достижение необходимого уровня координации требует от высшей администрации определенных усилий.

Следует отметить, что только знание типов организационных структур не дает возможности проводить оптимизацию существующей структуры компании. Для этого необходимо владеть методами такой оптимизации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми [24, с. 88]. Вторые являют собой отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, т. е. при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

Специализированное разделение труда представляет закрепление данной работы за специалистами, т. е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. Во всех организациях, за исключением самых малых, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если организация достаточно велика, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области. Выбор функциональных областей определяет основную структуру как организации в целом, так и конкретного подразделения [22, с. 51]. Это в значительной степени влияет на возможности успешной деятельности. Не менее важно и то, как осуществляется вертикальное разделение труда.

Вертикальное разделение труда представляет отделение работы по координации от непосредственного выполнения заданий. Оно необходимо для успешной групповой работы. Преднамеренное вертикальное разделение труда в организации дает в результате иерархию управленческих уровней.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, т. е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации и ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения [17, с. 46].

В структуре управления выделяются следующие элементы:

• звенья (отделы);
• уровни (ступени управления);
• связи (горизонтальные и вертикальные).

Эти элементы в каждой организации обладают своими специфическими особенностями, которые в значительной степени влияют на поведение и эффективность деятельности персонала.

В соответствии со своими ролями сотрудники распределены внутри промышленного предприятия по иерархии, что означает их упорядоченность по важности задач, которые они призваны решать, по степени их самостоятельности (т.е. права без участия вышестоящих сотрудников предприятия принимать какие-либо решения).

Также в соответствии с ролью человека в организации сформировалось понятия верхнего (высшего), среднего и низового звеньев (или уровней) управления [4, с. 95].

1. Управляющие верхнего звена управления – это, так называемые, топменеджеры, которые осуществляют управление деятельностью всего предприятия или занимают ключевые посты в различных видах его деятельности.
2. Управляющие среднего звена (уровня) управления, как правило, осуществляют следующие основные функции:

• детализация и дальнейшая передача на более низкие уровни управленческих задач управляющих высшего уровня управления;
• координация деятельности различных служб предприятия;

выполнение различных оперативных задач и т.п.;

3. Управляющие низового уровня (звена) управления осуществляют оперативное управление деятельностью конечных исполнителей работ.

Вся совокупность конечных исполнителей работ (рабочие, рядовые служащие, рядовые торговые агенты и пр.) называется исполнительным уровнем. В Японском менеджменте этот уровень уже давно активно вовлекается в процесс управления предприятием, как правило, в виде групповых форм работы (например, знаменитые кружки качества). Подобные методы организации деятельности промышленного предприятия в последнее время находят активную поддержку в европейском и американском менеджменте [6, с. 158].

В менеджменте под цепочкой управления понимают последовательность структурных единиц, расположенных одна за другой вдоль информационного канала, образуемого с помощью информационных связей между элементами организационной.

Элемент организационной структуры управления, который нельзя раздробить ни по каким признакам, носит название структурной единицы (или структурного элемента) [1, с. 75]. Так структурной единицей может быть, например, Генеральный директор, Главный бухгалтер, Бухгалтер, Кассир, Рабочий, – то есть, любой сотрудник предприятия.