Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Понятие конфликта, его природа и сущность).pdf

Управление конфликтами - это целенаправленное воздействие по устранению (минимизация) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.

Существует достаточно много методов управления конфликтами. Укрупненно их можно представить в виде нескольких групп, каждая из которых имеет свою область применения:

- внутриличностные, т.е. методы воздействия на отдельную личность;

- структурные, т.е. методы по устранению организационных конфликтов;

- межличностные методы или стили поведения в конфликтах;

- переговоры;

- ответные агрессивные действия, эту группу методов применяют в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп.^[14]

Внутриличностные методы заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека. Некоторые авторы предлагают использовать способ “я - высказывание”, т.е. способ передачи другому лицу вашего отношения к определенному предмету, без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение.

Этот способ помогает человеку удержать позицию, не превращая другого в своего врага. “Я - высказывание” может быть полезно в любой обстановке, но оно особенно эффективно, когда человек рассержен, раздражен, недоволен. Следует сразу оговориться, что применение данного подхода требует практики и навыков, но это бывает оправданным в дальнейшем. “Я - высказывание” построено так, чтобы позволить высказать личности свое мнение о создавшейся ситуации, выразить свои пожелания. Оно особенно полезно, когда человек хочет передать что-то другому, но не хочет, чтобы тот воспринял это негативно и перешел бы в атаку.

Структурные методы, т.е. методы воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т.д. К таким методам относятся: разъяснение требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, общеорганизационные цели, использование систем вознаграждения.

Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов управления и предотвращения конфликтов. Каждый специалист должен четко представлять, какие результаты от него требуются, в чем состоят его обязанности, ответственность, пределы полномочий, этапы работы. Метод реализуется в виде составления соответствующих должностных инструкций (описаний должности), распределения прав и ответственности по уровням управления.

---

Координационные механизмы представляют собой использование структурных подразделений в организации, которые в случае необходимости могут вмешаться и разрешить спорные вопросы между ними.

Общеорганизационные цели. Данный метод предполагает разработку или уточнение общеорганизационных целей с тем, чтобы усилия всех сотрудников были объединены и направлены на их достижение.

Система вознаграждений. Стимулирование может быть использовано как метод управления конфликтной ситуацией, при грамотном оказании влияния на поведение людей можно избежать конфликтов. Важно, чтобы система вознаграждения не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Например, если вознаграждать руководителей отделов сбыта только за увеличение объема продаж, то это может привести к противоречию с намеченным уровнем получения прибыли.

2. Анализ управления конфликтами в ПАО «Ростелеком»

2.1. Исследование конфликтных отношений в структурном подразделении службы технической поддержки ПАО «Ростелеком»

Объект исследования – организационный конфликт в одном из подразделений ПАО «Ростелеком» - службе технической поддержки.

Предмет исследования – психологические условия, способствующие предотвращению и разрешению организационных конфликтов.

Гипотеза исследования – эффективность профилактического предотвращения и разрешения организационных конфликтов определяется выяснением причин и их минимизацией.

В службе технической поддержки ПАО «Ростелеком» г. Н.Новгорода сложилась конфликтная ситуация.

Руководитель группы технической поддержки, склонявшийся к силовому решению проблемы, решил получить консультацию психолога для оценки ситуации в трудовом коллективе и выработки более обоснованного с научной точки зрения способа разрешения конфликта. Приглашенный психолог-консультант во время предварительной беседы с ним попросила не вводить ее в суть конфликта, но предоставить ей время и возможность провести необходимые наблюдения, беседы и тесты. После получения согласия коллектива, который был также заинтересован в скорейшем исчерпании конфликта, психолог приступила к работе.

---

В экспериментальной части проводится исследование причин, последствий и путей преодоления конфликтной ситуаций, сложившейся в малой группе, исходя из сути указанной выше проблемы.

Работа психолога проводилась в службы технической поддержки ПАО «Ростелеком» г. Н.Новгород, коллектив которой состоит из 16 человек, из них 12 мужчин и 4 женщины.

Возрастной состав членов коллектива: от 19 до 54 лет.

Образование: среднее специальное и высшее.

Предстоящая психологу работа включала следующие задачи:

- сбор необходимой информации путем включенного наблюдения, собеседование;

- составление карты конфликта на основании полученных данных;

- исследование социально-психологического климата и индивидуальных стратегий поведения членов трудового коллектива путем проведения тестирования;

- индивидуальное консультирование руководителя по возможным стратегиям разрешения конфликта и их последствиям.

На первом этапе применялся метод включенного наблюдения в естественных условиях. В это время психолог не проводила индивидуальных бесед с сотрудниками, не задавала излишне любопытных вопросов, просто интересовалась спецификой работы каждого сотрудника, тем более что с ИТ-технологиями была сама совершенно не знакома. Как бы «растворившись» в коллективе, психолог получила возможность оценить социально-психологическую атмосферу в подразделении, подметить особенности и нюансы отношений между сотрудниками, в том числе и отношения между руководителем и подчиненными.

После проведенного наблюдения психологу удалось выяснить следующее: имеется повышенное психологическое напряжение в микроколлективе службы технической поддержки ПАО «Ростелеком» по половому признаку, поскольку две женщины из группы технической поддержки практически не общаются друг с другом, а отношения руководителя группы технической поддержки с одной из них почти дружеские, а с другой – подчеркнуто холодноватые. Кроме того, психолог подметила некоторую напряженность в отношениях руководителя группы и ведущего специалиста, хотя выражена она была не так явно.

На следующем этапе исследования психолог приступила к собеседованиям с членами коллектива, чтобы прояснить суть конфликта и определить позицию и отношение к сложившейся ситуации каждого сотрудника, включая и руководителя группы. Во время индивидуальных бесед психолог задавала прямые и открытые вопросы с целью более точного выявления мотивов поведения людей.

---

Для определения степени удовлетворенности персонала работой подразделения службы технической поддержки ПАО «Ростелеком» было проведено анкетирование сотрудников. Психологом было проведено анкетирование сотрудников. Всего было опрошено 16 человек.

Рис. 2.1Анализ конфликтных ситуаций

Анализ конфликтных ситуаций показал, что в основном конфликты бывают иногда у 9% опрошенных. Частые конфликты всего у 11% сотрудников Не бывает конфликтов у 14% сотрудников.

Рис. 2.2 Анализ взаимоотношений с коллегами

Анализ взаимоотношений с коллегами показал, что отношения с коллегами в организации в основном хорошие у 19% опрошенных, нормальные у 26% опрошенных.

В результате собеседования психологу стала понятна сложившаяся в подразделении службы технической поддержки ПАО «Ростелеком» конфликтная ситуация и причины ее возникновения. Суть ее заключалась в следующем.

Руководителем службы технической поддержки является Михайлов С.А. – мужчина 44 лет, давно работающий в данной отрасли ИТ-технологий «Ростелекома» и успешно справляющийся со своими обязанностями.

Совсем недавно в компанию поступила на работу новая сотрудница – его дочь Михайлова В.С. - молодая, симпатичная девушка 20 лет, с незаконченным высшим специальным образованием (НГТУ им. Р.Е.Алексеева, факультет информационных технологий) на должность специалиста. Ее приход был встречен достаточно дружелюбно со стороны всех сотрудников подразделения службы технической поддержки.

Но позже стало известно, что заработная плата Михайловой В.С. выше, чем у ИТ-специалиста Васильевой Н.С., имеющей большой стаж и опыт работы по этой специальности.

Конфликт вышел за стены подразделения, об этом узнали и другие сотрудники компании. Им также не понравилась эта ситуация, так как многие из них уже довольно долго работали в фирме и считали, что Михайлов С.А. обычно был справедлив в оценке труда. Ранее у них не возникало претензий к своему руководителю, который был по своему характеру достаточно властным человеком и давно находился на руководящей должности.

Несмотря на это, несколько ведущих сотрудников ПАО «Ростелеком», а именно ведущие специалист, начальник отдела кадров указали руководителю службы технической поддержки на его не совсем этичное поведение и предложили уменьшить зарплату его дочери до уровня зарплаты другого ИТ-специалиста Васильевой Н.С. Остальные члены трудового коллектива в большинстве своем поддержали протест ведущих специалистов. Руководитель группы Михайлов С.А. первоначально вспылил, но потом пообещал подумать над ситуацией и объявить свое решение.

---

При собеседовании психолога с членами службы технической поддержки им были установлены также предполагаемые стратегии поведения основных участников событий. Руководитель группы собирался настоять на своем из соображений поддержания собственного авторитета. Ведущие специалисты готовы были бороться за справедливое разрешение ситуации, но до некоторого предела, связанного с их собственным положением в компании. ИТ-специалист Васильева Н.С. в силу особенностей своего характера переживала обиду в себе и в открытый конфликт не вступала. Дочь директора (ИТ-специалист Михайлова В.С.), будучи втянутой в конфликт не по своей воле, вынуждена была пассивно ожидать его завершения.

По результатам проведенного наблюдения и индивидуальных бесед психологом была составлена карта данного конфликта (рис. 2.3). При этом она заметила, что данная конфликтная ситуация как бы разветвляется на две отдельных составляющих: на протекающий в скрытой форме конфликт двух ИТ-специалистов и на грозящее перейти в открытое противостояние несогласие по конкретному вопросу между руководителем и коллективом. В основе последнего вполне вероятно могло лежать неприятие коллективом слишком авторитарного стиля руководства.

На рисунке 2.3 представлена карта обозначенного выше конфликта в коллективе службы технической поддержки ПАО «Ростелеком».

Михайлов С.А. Потребности: - устроить дочь на хорошую работу; Опасения: - углубление конфликта в коллективе Михайлова В.С. Потребности: интересная работа; высокая заработная плата Опасения: - неприятие коллективом; - невозможность нормально работать

Оплата труда

Коллектив компании Потребности: - справедливая оценка труда для всех сотрудников Опасения: - усиление авторитар-ного типа руководства Васильева Н.С. Потребности: - справедливая оценка ее труда Опасения: - возможная потеря места работы

Рис. 2.3 Карта конфликта

Определив потребности и опасения каждой из сторон, психолог приступила к методу тестирования. В рамках метода тестирования были применены две методики: тест «Факторы преодоления конфликтных действий в группе», предложенный В.А.Розановой¹⁷ и методика диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса.

Тест Розановой имеет своей целью определить предварительную вероятность разрешения конфликтной ситуации в небольшом коллективе на конструктивной основе (Приложение 1).

---