Файл: Корпоративная культура в организации (Понятие, сущность и виды корпоративной культуры).pdf

Если на определенный момент времени корпоративная культура перестает отвечать условиям внешней адаптации и внутренней интеграции, негативно влияет на эффективность деятельности предприятия, ставится вопрос о ее замене.

В случае необходимости внесения изменений в корпоративную культуру решаться вопрос ее оптимизации, под которой понимают приведение культуры предприятия, его взаимодействия с рынком и внутренних взаимодействий в состояние, способствующее максимально эффективному достижению целей предприятия в рамках принятых стратегий [35]. Здесь следует отметить, что изменение корпоративной культуры возможно приведет к сопротивлению со стороны работников из-за опасений потери ими защищенности и стабильности. Для эффективного управления корпоративной культурой и преодоления возможного сопротивления руководителям необходимо объективно оценить все обстоятельства, которые будут сопровождать процесс ее изменения, постоянно проводить разъяснительную работу среди работников, предоставляя этому процессу максимальной «прозрачности», как можно шире привлекать персонал предприятия к обсуждению возможных проблем и поиска путей их решения, реализовывать необходимые кадровые решения (очень важно, чтобы они, по мнению работников, были «справедливыми»), а при необходимости применять скрытые и открытые меры принуждения и тому подобное.

На основании проведенного исследования в данной главе можно сделать вывод, что корпоративная культура как неотъемлемый атрибут каждой организации является системой норм и правил поведения работников, особенностей деятельности, а также существующих ценностей, традиций и негласных законов, поддерживаются в коллективе.

В рамках организации культура выполняет функции подобные функции культуры в обществе (охранную, интегрирующую, коммуникативную, ценностную, т.д.), но имеет при этом некоторые специфические особенности, касающиеся прежде всего срока ее существования (короче) и более значительного личностного воздействия на нее, что имеет каждый из членов организации.

Успешность современных социально-экономических систем определяется умением руководства организации формировать и развивать корпоративную культуру. Управление корпоративной культурой можно определить как один из видов корпоративно-управленческой деятельности предприятия по ее формирования, поддержания и изменения с целью повышения производственной и корпоративной эффективности и достижения желаемых результатов деятельности на рынке в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Структурно-логическая модель управления корпоративной культурой описывает последовательность и содержание основных этапов ее формирования, поддержания и изменения для вновь и уже существующей организации.

Влияние корпоративной культуры на эффективность и конкурентоспособность предприятия опосредованный, поскольку определяется ценностями, поведением, компетенциями и т.п. его персонала.

Развитие теоретико-методологической, методической и практической базы диагностики корпоративной культуры для обоснования управленческих решений по повышению ее эффективности может стать основой для дальнейших исследований.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ООО «Орбита»

2.1. Общая характеристика ООО «Орбита»

ООО «Орбита» (Москва, ул. Долгоруковская, 27) -  зарегистрирована 31 августа 1998 года (Межрайонная инспекция Министерства Российской Федерации по налогам и сборам №39 по г. Москве).

Основной вид деятельности: торговля автотранспортными средствами и мотоциклами, их техническое обслуживание и ремонт. Компания осуществляет реализацию запасных частей к китайской, корейской, европейской и американской спецтехнике, а также ремонт спецтехники.

Структура организации ООО «Орбита» является матричной и представлена на рис. 2.1.

Президент

компании

Руководители проектов

Производственный

участки

Технические

группы

Проектные

группы

Инспекторы

Производственный

отдел

Технический

отдел

Проектный

отдел

Отдел управления качеством

Рис. 2.1 - Организационная структура управления ООО «Орбита»

Матричная структура управления обладает такими достоинствами:

- Одновременное использование нескольких видов деятельности в рамках осуществляемых программ.

- Получение качественного результата по многим проектам и программам.

- Вовлечение в дело с целью реализации конкретных целей большего числа руководителей и специалистов всех уровней.

- Преодоление препятствий, которые создаются в самой организации. При этом развитие функциональной специализации не страдает.

- Уменьшение нагрузки на руководителя высшего уровня за счет перераспределения какой-то части полномочий на руководителей средних уровней.

Дело в том, что, несмотря на те достоинства, которыми обладает матричная система управления, к ее использованию многие практики относятся весьма скептически. Теоретическая база этой системы построена таким образом, что воплощение ее на практике становится порой весьма проблематичным. Существует и немалый перечень недостатков, которыми обладает такая структура:

- Структура является очень громоздкой и сложной, что влечет за собой проблемы не только с ее внедрением, но и с эксплуатацией.

- В рамках системы нет четкого распределения прав каждого участника, потому наблюдается тенденция к анархии.

- Появляются трудности с использованием перспективных сотрудников в данной компании.

- Очень часто начинается борьба за власть в рамках внедрения этой системы, потому что руководствующие полномочия четко не распределены.

Штат предприятия укомплектован на 98% (на 1.01.2020).

Соотношение численности управленческого персонала и рабочих наглядно представлено на рис. 2.2: рабочие 77%, управленческий персонал - 23%.

Рис. 2.2 - Соотношение рабочих и управленческого персонала «Орбита»

(на 1.01.2020) [12]

Таким образом, количественную основу штата сотрудников ООО «Орбита» рабочие; функции управления персоналом сосредоточены в руках небольшого количества сотрудников, что создает иерархическую структуру управления.

Соотношение сотрудников «Орбита» по признаку пола показано на рисунке 2.3: мужчины - 70%, женщины - 30%.

Рис. 2.3 - Соотношение сотрудников «Орбита» по признаку пола

(на 1.01.2020) [12]

Таким образом, коллектив является смешанным, с небольшим преобладанием мужчин.

Образовательный уровень сотрудников «Орбита» можно проследить по рис. 2.4.

Рис. 2.4 - Образовательный уровень сотрудников «Орбита»

(на 1.01.2020) [12]

Из данной диаграммы видно, что уровень образования сотрудников «Орбита» достаточно высок: подавляющее большинство составляют сотрудники с неоконченным высшим и средним профессиональным образованием. В перспективе, по мере окончания сотрудниками высших учебных заведений, общий образовательный уровень персонала предприятия будет еще повышаться.

Основные данные соотношению возрастных категорий сотрудников представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Возрастные категории сотрудников «Орбита» (на 1.01.2020) [12]

Более наглядно эти данные представлены на рис. 2.5.

Рис. 2.5 - Возрастные категории сотрудников «Орбита»

(на 1.01.2020) [12]

Таким образом, возраст большинства сотрудников предприятия не превышает 35 лет. Это весьма показательно и типично для подобных предприятий. Во-первых, давая объявления о наборе сотрудников на новые вакансии, делает возрастные ограничения: до 35 лет. Во-вторых, эта тенденция связана с высокой текучестью кадров, поскольку сотрудники более старших возрастов предпочитают чаще менять работу.

Соотношение сотрудников «Орбита» по стажу работы можно проследить на рис. 2.6.

Рис. 2.6 - Соотношение сотрудников «Орбита» по стажу работы, %

(на 1.01.2020)

Большая текучесть кадров, как правило, связана с тем, что молодые сотрудники приходят на рабочее место не подготовленными к профессиональной деятельности. Они оказываются не готовыми к работе на высоком уровне сложности, к быстрому ритму и темпу работы. Несоответствие уровня профессиональных и личностных качеств сотрудников высоким требованиям предприятия приводит к тому, что многие сотрудники не проходят даже испытательного срока.

2.2. Анализ существующей корпоративной культуры ООО «Орбита»

Корпоративная культура оказывает большое влияние на поведение работников компании, так как работники хотят получать от предприятия не только заработную плату, но психологически комфортный климат.

Кроме того, сама культура всегда является индивидуальной, а значит, она - один из факторов, который отличает ООО «Орбита» от других компаний.

В настоящее время ООО «Орбита» активно наращивает объемы продаж услуг, развивается и это обстоятельство заставляет рассматривать корпоративную культуру в качестве первостепенной задачи. Компания увеличивается, меняются внутренние связи компании и появляется проблема внутренних коммуникаций. Управление становится сложнее и перед компанией встают совершенно новые задачи - грамотная поставка работы с персоналом, налаживание системы корпоративного контроля, сохранение командного духа. Эти задачи может решить внедрение корпоративной культуры.

Таким образом, проблема развития корпоративной культуры актуальна для ООО «Орбита».

Далее проведем анализ корпоративной культуры ООО «Орбита». Его обычно начинают с оценки существующего типа корпоративной культуры. На основании классификации Камерона К.С. и Куинна Р.Э по их опроснику (прил. 3) проанализированы ответы работников компании – результаты опроса представлены на рис. 2.8.

Рис. 2.8 - Результаты опроса сотрудников ООО «Орбита»

по их представлениям о виде культуры предприятия

Таким образом, в ООО «Орбита» преобладает рыночная культура.

Это подтверждают следующие обстоятельства: ООО «Орбита» ориентируется на результат, главная задача деятельности состоит в достижении коммерческой цели. Руководители обладают твердыми убеждениями, требовательны и целеустремленны.

Репутация и успех предприятия общая задача. Фокус перспективы нацелен на решение поставленных задач, конкурентные действия и достижение поставленных целей. Мерой успеха являются новые завоевания рынков, увеличение рыночной доли и т.п.

В компании делается акцент на комплексное управление качеством. ООО «Орбита» достигает взаимовыгодного сотрудничества на основе востребованных строительных услуг. В ООО «Орбита» - современные стандарты качества.

Отношения внутри ООО «Орбита» построены на самодисциплине, взаимном доверии, ответственности за свою работу перед коллегами и компанией.

Далее определим тип организации на основании классификации культур по опроснику Харрисона (прил. 4)

Результаты опроса представлены на рис. 2.9.

Рис. 2.9. Результаты опроса сотрудников ООО «Орбита»

по их представлениям о типе организации

По типологии культур Харрисона, тип организации, сложившийся в ООО «Орбита» характеризуется, как ролевой, основная черта которого состоит в наличии обозначенной позиции для каждого работника. Работники в ООО «Орбита» ценятся за профессионализм.

Считаем, что в сложившихся экономических обстоятельствах такой вид корпоративной культуры для ООО «Орбита» является эффективным.

Перед управленческим аппаратом стоит задача организации возможно более точного следования принятым процедурам и правилам, создание и поддержание системы контроля за их выполнением. Ролевая культура позитивно настроена к внедрению внешних инноваций. Быстрота реакции определена временем, требуемым на создание новых инструкций, правил, способов мотивации персонала, техники контроля, на выполнение новой задачи.