Файл: Основные функции в системе менеджмента (Сущность менеджмента).pdf

Функции менеджмента служат не только для эффективной деятельности предприятия, но и отражают потребность предприятия в управленческой структуре и взаимодействия её элементов^[22].

Как видно из изложенного общие функции менеджмента можно разделить на этапы управления, к которым относят:

— прогнозирование и планирование;

— организацию работы;

— мотивацию;

— координация и регулирование;

— контроль, учет, анализ.

Помимо функций менеджмента, присущих любому предприятию, выделяю, управленческие функции, обусловленные сферой деятельности, которые называют конкретными. К ним относят:

— перспективное и текущее экономическое и социальное планирование; организация работ по стандартизации;

— учет и отчетность;

— экономический анализ;

— техническая подготовка производства;

— организация производства;

— управление технологическими процессами;

— оперативное управление производством;

— метрологическое обеспечение;

— технологический контроль и испытания;

— сбыт продукции;

— организация работы с кадрами;

— организация труда и заработной платы;

— материально-техническое снабжение^[23];

— капитальное строительство;

— финансовая деятельность^[24].

Однако даже разделение функций менеджмента на общие и конкретные носит условный характер, так как они взаимосвязаны, и представляют собой различные срезы поля управления^[25].

Вывод: Таким образом, функции менеджмента, по сути, отражают определенный вид управленческой деятельности, осуществляемой с помощью определенных приемов и способов и которая соответствует организации работы. Другими словами, функции менеджмента являются одним из основных компонентов, составляющих содержание управления, являются функции. Поэтому для исполнения простого задания требуется заранее определить:

— желаемый результат,

— как организовать дело,

— мотивировать:

— проконтролировать его выполнение.

Т.е. реализовать функции менеджмента.

1.3. Общие условия реализации функции менеджмента

Вследствие реализации различных связей, присущих системе управления предприятием, может сложиться ситуация когда за отдельные участки производственного процесса отвечает несколько сотрудников. Либо возникает ситуация, когда какие-то участки производства вообще выпали из внимания управления и, следовательно, за них вообще никто не несет ответственности. И в первом и во втором случае речь идет о процессах, которые становятся неуправляемыми. Т.е. возникает ситуация отрицания результата деятельности, что, в свою очередь, приводит к снижению общей эффективности структуры управления предприятия^[26]. Для предотвращения подобных ситуаций либо их ликвидации, если они уже проявились, служит регламентирование, которое направлено на более четкое разграничение зон ответственности.

---

Регламентирование — это процесс, который стремиться установить определенную совокупность правил и положений, которые определяют порядок взаимодействия структурных элементов всего предприятия (подразделений между собой, внутри подразделения — между отдельными сотрудниками, занимающих определенные должности)^[27]. Ориентируясь на понимание регламентирования как динамику процесса, а регламента как статику процесса, то установление определенных правил и положений управленческого труда можно рассматривать как упорядочение управленческого труда на предприятии^[28].

Регламентация функций менеджмента осуществляется в соответствии с ранее разработанными на предприятии положения, определяющих общую структуру управленческого аппарата.

Организационное регламентирование направлено на жесткое разграничение прав и обязанностей каждого сотрудника предприятия или структурного подразделения. При этом такое разграничение базируется на специфических условиях труда сотрудника или подразделения. Основной же целью организационного регламентирования выступает повышение ответственности и закреплению дисциплины в каждом подразделении предприятия^[29]. Также документы, отражающие организационное регламентирование на предприятии. Способствуют формированию нормативно-правовой базы для разработки мер воздействия на сотрудников.

Организационные регламентирующие документа создаются на основании правовых норм производства (общих и специальных), которые регламентируют обязательные условия для деятельности предприятия в зависимости от их организационно-правовой формы осуществления хозяйственной деятельности и в зависимости от формы собственности^[30].

Организационные документы имеют определенную структуру, которая подразумевает отражение таких положений как^[31]:

— общие положения о предприятии / структурном подразделении / должности;

— задачи и функции предприятия / структурного подразделения / должности;

— права предприятия / структурного подразделения / должности;

— состав и структура предприятия / структурного подразделения.

Следует отметить, что организационные документы

— самого предприятия разрабатываются его учредителем;

— структурного подразделения разрабатывается руководителем подразделения, и подлежит обязательному утверждению руководителем предприятия;

---

— на определенную должность могут быть разработаны совместно руководителем подразделения и функциональным менеджером (например, сотрудником отдела кадров).

Основанием для определения конкретных функций работников служит классификатор профессий^[32]. Конкретные функции каждой должности на предприятии прописывается в должностной инструкции. Важность должностной инструкции определяется тем, что через такую инструкцию происходит закрепление обязанностей, прав и ответственность работника предприятия^[33].

Должностная инструкция адресуется непосредственно исполнителю, на которого возлагается выполнение определенных задач в соответствии с занимаемой должностью^[34].

Должностная инструкция необходима для:

— обеспечения высокой эффективности работы каждого управленца, включая перегрузки в течение рабочего дня (месяца, года),

— поддержания нормального ритма работы,

— полного использования интеллектуальных качеств работника в соответствии с квалификацией.

Таким образом, на должностную инструкции возложена потребность организации в четком разграничении зон ответственности за ключевые показатели, которые характеризуют деятельность предприятия на рынке.

При этом следует помнить, что при изменении какой-либо характеристики выполняемой работы, это изменение требуется отразить в должностной инструкции. Т.е. изменение должностной инструкции осуществляется только на основании изменения характера выполняемой работы, а не смены сотрудника.

Место должностной инструкции в общей системе управления организацией показано на рисунке 1^[35].

Рисунок 1 Место должностных инструкций в системе менеджмента организации

В связи с чем, регламентирование функций менеджмента для конкретного сотрудника управления предприятием основывается на потребности определения зон ответственности менеджеров различного уровня управления. Однако следует отметить, что определить автономные зоны ответственности не возможно^[36].

Это основывается на взаимозависимости функций менеджмента как процесса организации деятельности предприятия и их неразрывность как процесса управленческой деятельности^[37].

Процесс формирование управленческих отношений, при которых возможно обеспечить максимальный эффект от взаимодействия всех элементов управляемой системы, отражает сущность функций менеджмента и обеспечивает исполнение управленческих решений с организационной стороны^[38].

---

При организации управленческой деятельности происходит делегирование общей управленческой задачи за счет распределения ответственности и полномочий, а также установления взаимосвязей между различными видами работ.

Содержанием функции является:

— способность организационной структуры предприятия приспособляться к задачам запланированной деятельности;

— определение конкретных ресурсов предприятия, включая трудовые, необходимые для исполнения управленческого решения, при этом определенным сотрудникам делегируются права на использование ресурсов предприятия^[39].

Реализация функций менеджмента не происходит автономно от других факторов деятельности предприятия^[40]. Так на успешность реализации функций менеджмента влияют принципы самого предприятия:

— принцип цели, который служит основой всей деятельности предприятия;

— принцип эластичности предприятия подразумевает оптимальное соглашение между свободой деятельности подразделения и административными ограничениями;

— принцип устойчивости предприятия подразумевает такую организацию деятельности, при которой на предприятие и его структурные элементы факторы внешней среды не могут нанести негативного влияния;

— принцип постоянного совершенствования, при котором происходит, если не регулярное, то систематическое совершенствование производственного процесса^[41];

— принцип прямого соподчинения, при котором выстраивается жесткая и однозначная иерархическая лестница управления предприятием, исключающая дублирование управленческих функций;

— принцип объема контроля. Менеджер в состоянии квалифицированно обеспечить и проконтролировать работу ограниченного числа подчиненных^[42];

— принцип безусловной ответственности руководителя за действия подчиненных;

— принцип соразмерности ответственности данным полномочиям;

— принцип исключения. Решения повторяющегося характера низводятся до рутинных, выполнение которых поручается нижестоящим управленческим звеньям;

- приоритета функций. Управленческая функция рождает орган управления, а не наоборот;

- комбинирования. Необходимо обеспечивать наиболее правильное сочетание централизма и самостоятельности^[43].

Вывод: Таким образом, реализация функций менеджмента имеет общую схему для любого предприятия, определенную управленческой деятельностью любого предприятия. После определения общей схемы функционирования предприятия, начинается анализ спецификации деятельности предприятия, которая определяет определенный набор функций менеджмента на конкретном предприятии.

---

Глава 2 Реализация функций менеджмента на примере Омского государственного театра куклы, актера, маски «Арлекин»

2.1. Организационная характеристика Омского государственного театра куклы, актера, маски «Арлекин»

Раскрывая тему принципов управления, заметим, что Анри Файоль суммировал уроки своего собственного опыта в научном перечне «Основных принципов менеджмента». Большинство из этих принципов стали частью ноу-хау теории науки менеджмента, а многие же считаются базовыми, основополагающими, фундаментальными принципами^[44].

По утверждению ученого, эти принципы — образный маяк, который помогает ориентироваться в системе управления^[45]. Данные принципы Анри Файоль разделил на три основные группы: структурные, процессуальные и результативные (рисунок 2).

Рисунок 2 Принципы управления, разработанные Анри Файолем

Хотя Анри Файоль и определил лишь 14 основных принципов управления, он признавал, что их число неограниченно, ибо «всякое правило, всякое административное средство, укрепляющее социальное образование или облегчающее его отправления, занимает свое место среди принципов, во всяком случае - на все то время, пока опыт утверждает его в этом высоком звании^[46].

Изменение положения вещей может повлечь за собой изменение правил, вызванных к жизни этим положением». Он определил лишь те принципы, на которые ему чаще всего приходилось ссылаться^[47].

Также отметим, что основным принципом, которому А. Файоль придавал значение – это контроль. Хорошо организованный контроль является ценным союзником управления; он может снабжать его рядом ценных сведений, которые часто обычный служебный надзор не в состоянии ему давать. Он может распространять свое действие повсюду; зависит от управления, чтобы его работа была плодотворной^[48].

---