Файл: Основные функции в системе менеджмента ( Понятие и функции менеджмента).pdf
Добавлен: 01.04.2023
Просмотров: 288
Скачиваний: 1
Текущий контроль включает проверку руководителем результатов работы его непосредственных подчиненных. Главная задача такого контроля - своевременное выявление отклонений фактической траектории (состояния) от плановой (абсолютные и относительные значения) и обеспечение обратной связи[39].
При заключительном контроле обратная связь используется после выполнения работ, то есть передается информация о конечном результате. Можно ли при этом исправить выявленные ошибки, внести необходимые коррективы, если работа уже выполнена? Если нет, то зачем тогда заключительный контроль [10, с.61]?
Информация, полученная в ходе заключительного контроля используется в будущих периодах - при повторении сходной ситуации и решаемых задач [10, с.61]. При изменении ситуации, решении новых задач также необходимо учитывать уже накопленный опыт. Указанная информация должна быть учтена в организации мотивации исполнителей [10, с.61].
Процесс контроля
Процесс контроля включает три основные стадии: установление стандартов, или базы сравнения; сопоставление фактических данных с базой; действия по итогам сопоставления [10, с.62].
Стандарты – это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению[40]. При длительном процессе стандарты целесообразно устанавливать с разбивкой по временным периодам. Данные цели явным образом «вырастают» из процесса планирования. На первом этапе необходимо определить временные рамки и конкретный критерий, по которому оценивается работа [8, с.117]. Это и есть результативность. Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для достижения поставленных целей.
Объектами контроля на стадии сопоставления могут быть текущие результаты и задел на будущее. Часто эти моменты противоречивы[41]. Например, курс акций определяется по текущим результатам в зависимости от величины выплачиваемых дивидендов. В то же время известно, что акция является свидетельством права собственности акционера на определенную долю имущества организации. И увеличение текущих выплат приводит к замедлению роста стоимости этого имущества [10, с.62].
Эффективность контроля может быть определена как отношение эффекта (результата) контроля к затратам на его проведение [10, с.62]. Общие затраты включают расходы на измерение, сравнение фактических данных с базовыми и реакцию на выявленные отклонения. Поэтому тотальный контроль, особенно при устаревшем оборудовании, низкой культуре труда, слабой его мотивации будет иметь низкую эффективность[10, с.62] . Например, при широкой номенклатуре используемых сырья и материалов затраты на входной контроль очень высоки. Поэтому проводится в основном выборочный контроль качества сырья, материалов и полуфабрикатов. Количественные параметры контролируются на основе текущего учета, инвентаризации [10, с.62].
Полученная на этой фазе информация должна быть доведена до ее потребителей. Ими могут быть руководители, сами работники, аналитические службы, собрания акционеров, налоговые органы, система статистического учета [10 – 63 с.].
Контроль хотя и важен, но может быть весьма дорогостоящим. Поэтому решение о том, какой тип контроля применить, требует тщательного обдумывания. В связи с этим при организации и проведении контроля следует учесть ряд факторов и дать ответ на следующие вопросы:
понимают ли сотрудники цели организации?
спроектирована ли система контроля так, чтобы обеспечить существенные, а не тривиальные измерения?
представляет ли действующая система контроля менеджерам информацию, на основе которой можно действовать в разумных временных рамках?
Несомненно, что в будущих контрольных системах будут использованы новые приспособления и новые достижения, однако базис, на котором они создаются, останется тем же.
Координация
В современном менеджменте крайне важна роль еще одной - пятой функции - координации. Координация - это оперативное обеспечение согласованности действий всех звеньев управления и поддержание устойчивого режима работы компании[42].
Целью координации является установление взаимодействия в работе различных подразделений компании, руководителей, специалистов, а также устранение помех и отклонений от заданного режима работы [4, с.42].
Современное производство невозможно без разделения труда, а это требует усиления координации деятельности руководителей, специалистов и отдельных звеньев системы менеджмента. При нарушении координации руководители лишаются информации о работе друг друга и действуют обособленно. Это приводит к уменьшению или даже отсутствию необходимого сотрудничества менеджеров [4, с.41].
Координация осуществляется с помощью личных контактов между руководителями, совещаний, согласования рабочих планов и графиков разных подразделений, внесения в них коррективов и согласования работы между исполнителями [4, с.41].
Главная задача координации - достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Например, для разработки миссии организации необходима информация о потенциальных потребителях продукции и услуг, конкурентах, поставщиках. Для принятия решений о миссии, стратегии осущесляется обмен информацией с другими организациями - исследовательскими, консультационными, контролирующими и т.д. Не менее важным для осуществления функций управления является обмен информацией внутри организации. Поэтому руководители основную часть своего времени тратят на коммуникации.
Особенность функции координации заключается в том, что она присутствует практически на всех этапах управленческого цикла при всех действиях, связанных с согласованием усилий, установлением приоритетов, иерархии, распределением всех видов ресурсов и средств на этапе[43]:
- определения целей - при выборе первостепенных целей и ранжированию целей по значимости [12, с.23];
- планирования - при установлении последовательности действий и обеспеченности ресурсами [12, с.23];
- организации - при распределении ресурсов, расстановке персонала, установлении заданий [12, с.23];
- контроля и регулирования - выборе наиболее значимых отклонений и определении очередности корректирующих действий [12, с.23].
Принципы функции координации
Принцип первого руководителя. В большинстве случаев осуществление кардинальных изменений и реализация особо сложных программ требуют координации работы многих подразделений и перераспределения финансовых и материальных ресурсов [12, с.23].
Принцип ограниченного диапазона управления. Суть этого принципа можно сформулировать следующим образом: «Число непосредственно подчиненных руководителю работников ил подразделений не должно выходить за рамки определенного диапазона» [12, с.23].
В отношении количества непосредственно подчиненных руководителю сотрудников имеется тенденция установления строго определенного числа (8 человек), превращающего его в особый закон эффективного управления [12, с.23].
Пороговое значение, ограниченное числом 10, подтверждается последними исследованиями о психических возможностях человеческого мозга по обзору и контролю. Считается, что при превышении этой величины мозг перегружается, повышается стрессовая нагрузка и не достигается контроль над объектами и процессами [12, с.23].
Верхний же предел диапазона управления для сложных и разнородных работ, требующих стратегического планирования и координации важнейших направлений деятельности которые характерны для высших уровней управления, не может превышать десяти.
Принцип пропорциональности[44]. Настоящий принцип предполагает соблюдение определенных пропорций между составными частями организации, между производственными и функциональными подразделениями, между подсистемами управления. Особенно это касается пропорциональности основных и вспомогательных подразделений, на стыке которых наиболее часто возникают диспропорции [12, с.23].
Чем выше степень разделения труда и теснее взаимозависимость подразделений, тем больше необходимость в координации [12, с.23]. Если работу выполняют два человека в одном подразделении, то координации практически не требуется. В малых организациях, где все работники знают друг друга, обеспечить координацию их работы не представляет сложности. В крупных организациях с высокой степенью специализации и распределения обязанностей достижение необходимого уровня координации требует от высшего руководства определенных усилий. Очевидно, что если деятельность предприятия распределена между десятками подразделений с тысячами сотрудников, то потребность в координации неизмеримо возрастает [12, с.23].
Действие принципа затрагивает также сбалансированное развитие мощностей в связи с ростом объемов производства. Игнорирование этого принципа приводит к разбалансированности и потере стабильности функционирования организации [12, с.23].
А.А. Радугин выделяет три основополагающих принципа координации: единство команд; цепь команд (или скалярная цепь); интервал управления[45].
В соответствии с принципом единства команд каждый подчиненный должен быть отвётствен только перед одним вышестоящим лицом [12, с.23].
Единство команд как слишком жесткое в последнее время подвергается критике. Но тем не менее, этот принцип по возможности сохраняется, так как при его нарушении возникают конфликты [12, с.23].
Таким образом, функция координации обеспечивает передачу информации по всем каналам от объекта управления в аппарат управления, а также между звеньями этого аппарата [12, с.23].
Менеджер должен быть уверен в своей точке зрения и уметь ее отстаивать. Но для блага дела иногда полезно идти на компромиссы, открыто заявляя: "Я с Вами не согласен, я остаюсь на своей точке зрения, но ради блага фирмы, ради возможности совместной работы готов пойти на то-то и то-то". Искусство компромисса - одно из самых сложных, но и необходимых для менеджера.
Глава 2. Основные функции менеджмента на примере предприятия Центр торговли недвижимостью "Пакодан"
Общая характеристика предприятия
ООО "Центр недвижимости "ПАКОДАН" основан в 1995 году и является крупнейшим агентством недвижимости в Республике Беларусь. На 2019 год компания «ПАКОДАН» располагает филиальной сетью, состоящей из 13 офисов - в городе Минске и региональных представительствах по всей стране. Предприятие специализируется на оказании комплексных услуг по покупке/продаже квартир, коттеджей и коммерческой недвижимости как для белорусов, так и для иностранных граждан (нерезидентов Республики Беларусь).
Выполняя задачи, «ПАКОДАН» сформировало мощный коллектив профессионалов. Сегодня в штате свыше 150 работников, более 80% из которых – специалисты с высшим юридическим и экономическим образованием.
Реализация основных функций менеджмента в ЦТН «ПАКОДАН»
Как известно, планирование является первоначальной стадией процесса управления.
Что касается рассматриваемого нами предприятия, то на данный момент основной целью деятельности является получение прибыли полученной в результате удовлетворения потребностей потребителей в услугах.
Данную цель можно разложить на несколько составляющих:
1. Планирование роста прибыли.
2. Планирование издержек предприятия, и, как следствие, их уменьшение.
3. Увеличение доли рынка, увеличение доли продаж.
Для достижения данной цели руководство компании принимает решение усовершенствовать рекламу. Например, в 2005 году развивает оценочную деятельность – крайне важная сфера предпринимательства, так как ее развитие является основной составляющей реформирования экономики нашей страны. Применение оценки требуется в различных направлениях деятельности с объектом недвижимости: для определения стоимости имущества при совершении различных сделок (при приватизации имущества, передаче его в доверительное управление или аренду, при использовании в качестве залога, вклада в уставный капитал обществ и др.)
Функция организации реализуется путем деления организации на подразделения и делегирования полномочий. Структура персонала имеет определенную иерархию. Каждая должностная ступень данной системы выполняет определенные полномочия. Первая ступень – риэлтеры и оценщики - выполняют основные работы: искать клиентов, вести переговоры и консультации, сопровождать сделки (сбор документов, оценка недвижимости, заключение договоров). Вторая ступень – директора филиалов - контролируют и несут ответственность за все происходящее в их рабочий день. Последняя ступень, а именно генеральный директор, заместитель директора занимаются руководством. Решают текущие вопросы деятельности своих структурных подразделений. Отслеживают изменение тенденций на рынке, поиск новых ниш на рынке в целях расширения деятельности, а также отслеживание действий конкурентов. Как правило, данные функции выполняют отделы маркетинга, существующие на крупных предприятиях. Однако, на данном предприятии они возложены на руководящий состав.