Файл: Анализ основ менеджмента.pdf

– уменьшение количества возможных конфликтов с текущим обменом идей и общей оценки накопленных проблем;

– повышение чувства ответственности индивида за выполнение задач целой группы;

– удовлетворения ожиданий рабочих в борьбе за повышение профессионального роста и личных ожиданий.

К недостаткам относятся: растягивание времени внедрения цели в связи с взвешиванием всех позиций и взглядов; необходимость использования высоких социальных навыков и определенных личных качеств [9, c. 331].

Отделим конкретные функции и методы управления, присущие управлению развитием персонала в компании ПАО «НК «Роснефть», среди которых автором предложены следующие [29]:

• определение приоритетных составляющих системы развития персонала по работе над ними;
• разработка и внедрение программ по адаптации персонала;
• определения финансовых и нематериальных возможностей предприятия по развитию персонала;
• проведение профориентационной работы среди персонала на предмет выявления их способностей по выполнению определенных производственно-управленческих функций;
• выявления необходимости по обновлению или модернизации методического и программного обеспечения;
• выявление профессионально-компетентностного уровня работников и определения его соответствия занимаемой должности на основе проведения их оценки;
• проведение профессионального обучения персонала на основе первичной профессиональной подготовки, повышения квалификации, профессиональной переподготовки и тому подобное [13, c. 80];
• разработка и реализация программ по развитию персонала;
• выявление личностных и профессиональных качеств персонала с целью планирования их карьерного роста и карьерного якорю и их взаимосвязь с приоритетами развития предприятия;
• соблюдения положений законодательства в части развития персонала;
• регулирования отношений между работником, профсоюзом и работодателем (или его представителем) [4, c. 37];
• координация работ линейных и кадровых менеджеров.

Наряду с общими функциями отдельно выделим специфические функции управления ПАО «НК «Роснефть», в состав которых предложено включить [3, c. 53]:

• функция выработки знаний отвечает за необходимость создания, трансфера, распространения, аккумулирования и хранения знаний, генерируемых персоналом с целью их использования сегодня и в будущем;
• просветительская функция предполагает всестороннее развитие способностей работников на основе первичной профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации;
• функция распределения ресурсов на развитие персонала за первоочередным принципом в зависимости от целей предприятия;
• функция инноватики предусматривает обеспечение процесса профориентации, адаптации, оценки, профессионального обучения, мотивации, социального развития персонала современными средствами связи, работы, обработки информации;
• функция согласования целей работников и предприятия на основе выявления взаимовыгодных приоритетных задач [8, c. 112].

---

В комплексе общие, конкретные и специфические функции определяют тот перечень действий, который необходимо осуществлять управляющей подсистемой для того, чтобы функционирование управляемой подсистемы привело к достижению социально-экономической эффективности деятельности предприятия.

Миссией ПАО «НК «Роснефть» является эффективная реализация энергетического потенциала России, обеспечение энергобезопасности и бережное отношение к природным ресурсам.

ПАО «НК «Роснефть» является локомотивом развития российской нефтегазовой отрасли и в рамках своей деятельности выступает гарантом эффективного использования уникальной ресурсной базы и энергобезопасности страны [29].

ПАО «НК «Роснефть» вносит и в долгосрочной перспективе продолжит вносить существенный вклад в развитие страны, главным образом, за счет реализации масштабных проектов по добыче нефти и газа, переработке, а также надежного снабжения потребителей энергоресурсами.

Стратегические цели компании разделены по направлениям деятельности:

1. В сфере разведки и добычи [28, c. 4]:

- Добыча нефти и конденсата: эффективно стабилизировать добычу на зрелых месторождениях. Рост за счет реализации новых проектов, разработка трудноизвлекаемых запасов и месторождений со сложными коллекторами. Компания намерена создать портфель эффективных международных проектов, нацеленных на долгосрочный рост.

- Геологоразведка: высокоэффективный прирост запасов. Компания нацелена открыть запасы и формировать/развивать новые нефтегазодобывающие кластеры.

- Шельфовые проекты: реализовать уникальные перспективы роста добычи УВ и создавать стоимость на базе портфеля активов на шельфе, а также стать лидером в сфере нефтегазодобычи на шельфе [28, c. 5].

2) В сфере газового бизнеса: увеличить акционерную стоимость Компании за счет роста добычи газа посредством высокоэффективного портфеля продаж.

3) В сфере переработки, коммерции и логистики.

Переработка:

- удержание лидерства в отрасли по эффективности и безопасности;

- оптимизировать конфигурацию НПЗ, чтобы соответствовать рыночным потребностям и повысить устойчивость к изменениям в налоговом режиме;

- развитие источников финансирования собственного развития и развития в других сегментах [27, c. 79].

4) В сфере коммерции и логистики: размещать продукцию других бизнес-сегментов компании наиболее прибыльным способом.

5) В сфере внутреннего сервиса. Сформировать технологический нефтесервисный бизнес, который обеспечит технологическую и экономическую эффективность в сравнении с конкурентами.

---

6) В сфере технологии и локализации [29].

- Технологии: выход на мировой уровень технологической обеспеченности, разрабатывать и внедрять передовые технологии;

- Локализация: локализировать технологии, производство оборудования и услуг и обеспечение с высоким мультипликативным эффектом в смежных отраслях, как в регионах присутствия, так и в стране.

Среди основных ценностей компании можно выделить:

1. Лидерство. Компания стремится к лидерству во всех аспектах своей деятельности. Компания планирует будущее при помощи оригинальных идей и новейших технологий и не допускает ущерба обществу или окружающей среде.
2. Результативность. Компания достигает поставленных целей и ставит перед собой новые задачи, руководствуясь профессионализмом, дисциплиной и взаимодействием, которое обеспечивает соблюдение баланса интересов между работниками и компанией в целом [7, c. 107].
3. Добросовестность. Компания берет на себя ответственность за все, что говорит и делает. Компания действует последовательно и открыто в отношении своих коллег, клиентов и партнеров, неукоснительно выполняя взятые на себя обязательства.
4. Безопасность. Важнейший приоритет компании состоит в сохранении жизни и здоровья сотрудников, обеспечении безопасности труда работников и окружающей среды.

Данные ориентиры и корпоративные ценности предполагают осознанную активность и инициативу каждого работника предприятия. Единые правила и стандарты поведения сотрудников закреплены в Кодексе деловой и корпоративной этики. Соблюдение данных стандартов является обязательным для каждого руководителя и работника компании [29].

2.3. Анализ внутренней и внешней среды организации

Для анализа внешней и внутренней среды были сопоставлены характеристики ПАО НК «Роснефть» в сравнении с основными конкурентами, была оценена внутренняя среда компании, а также проанализированы внешние условия, которые содержат как угрозы, так и возможности для развития [6, c. 112].

Исходя из полученных данных SWOT-анализа можно сделать вывод о том что одной из наиболее сильных сторон данного предприятия является лидерство по объемам добычи нефти в России и по запасам среди публичных компаний мира. Что безусловно даёт преимущество перед конкурентами [29].

---

Слабой же стороной является высокая долговая нагрузка [14, c. 67].

Для таких крупных компаний сотрудники являются главным ее активом, именно от сотрудников зависит деловая репутация компании, поэтому следует помнить и соблюдать правила общения с коллегами, партерами, правила размещения информации в интернете и при работе с конфиденциальной информацией.

Стандарты деловой этики представляют собой свод норм поведения и рекомендаций, позволяющих определить модель эффективного поведения в сложных нестандартных ситуациях, возникающих в процессе осуществления деятельности компании [17, c. 53].

Проведенное исследование позволило выявить основные элементы, образующие корпоративную культуру (далее – КК) ПАО «НК «Роснефть» и определить степень их формальной закрепленности на уровне внутренних порядков, положений, регламентов. Матрица SWOT для ПАО НК «Роснефть» представлена в таблице 2.

Таблица 2 – Матрица SWOT-анализа для ПАО НК «Роснефть» [27, c. 85]

Сильные стороны	Слабые стороны
Лидер по объемам добычи нефти в России и по запасам среди публичных компаний мира. Высокая степень вертикальной интеграции нефтяного бизнеса. Сравнительно малая степень выработанности месторождений. Приоритет при распределении стратегических нефтяных месторождений государством. Низкая стоимость долга.	Высокая долговая нагрузка. Зависимость от трубопроводной инфраструктуры Газпрома и Транснефти. Слабая экспансия в профильные активы за рубежом. Низкая степень вертикальной интеграции газового и сбытового бизнеса. Контроль государства ограничивает гибкость в принятии инвестиционных решений. Подверженность политическому риску.
Возможности	Угрозы
Разработка крупных месторождений в Восточной Сибири, подлежащих налоговым льготам. Кредит от Китая на $15 млрд. по невысокой процентной ставке должен помочь безболезненно пережить кризис. Разработка месторождений в Алжире, как первый шаг в крупных зарубежных проектах. Реконструкция Туапсинского НПЗ и удвоение его мощностей. Увеличение доли в крупном Верхнечонском месторождении. Наращивание добычи в Восточной Сибири. Финансовая помощь со стороны государства в случае необходимости. В результате ввода банка качества нефти в России будет происходить возмещение Роснефти за потерю в качестве нефти в трубе Транснефти.	Ограничение доступа к газотранспортной системе Газпрома в будущем. Повышение влияния со стороны государства в будущем. Замена текущего президента компании на человека, более зависимого от государства. Закрытие доступа к нефтепроводу Одесса, как следствие, броды из-за политического давления со стороны Украины. Борьба с Газпромом за сахалинские шельфовые проекты по добыче углеводородов. Разводнение акционерного капитала при продаже или использовании в сделках 9,44% казначейских акций.

---

Проводя исследование, мы исходили из того, что данная компания является публичной, а значит заинтересованной отрыто показать наиболее принципиальные положения своей внутренней организации, что бы вызвать доверие клиентов, инвесторов и других заинтересованных деловых партнеров [12, c. 17].

Поэтому информационной базой исследования послужили документы, представленные на сайте компании (таблица 3).

Таблица 3 – Анализ корпоративной культуры ПАО «НК «Роснефть» [27, c. 87]

Основные группы элементов корпоративной культуры	Элементы корпоративной культуры	Способ формального закрепления
1. Главные ориентиры и ценности компании	– миссия; – ценности; – принципы	«Кодекс деловой и корпоративной этики», «Годовой отчет 2015»
2. Деловая этика и комплаенс	– «Кодекс деловой и корпоративной этики» и функционирующий на его основе Совет по деловой этике; – рабочая группа комплаенс; – горячая линия безопасности	«Кодекс деловой и корпоративной этики»
3. Внутренние коммуникации	– регулярное корпоративное информирование (сайт, научнотехнический вестник, газета), информационные стенды, оповещающие о последней актуальной информации встречи руководства с трудовыми коллективами по вопросам, связанным с деятельностью компании внутренние социологические исследования, направленные на выявление недостатков	Сайт компании

Проведенное исследование позволяет заключить, что корпоративная культура компании ПАО «НК «Роснефть» включает весь традиционный спектр элементов, который был обоснован развитием теории организационной культуры.

В то же время, поскольку корпоративная культура – это особая социальнокоммуникационная подсистема компании, которая, по определению, должна поддерживать корпоративное развитие, то ее рассмотрение необходимо осуществлять с системных позиций [9, c. 203].

С системных позиций КК представляет собой совокупность элементов, объединенных отношениями, которые все вместе формируют гибкий механизм мотивации трудового коллектива компании на приложение максимум индивидуальных и коллективных усилий для ее развития. Для организации согласованного влияния на корпоративное развитие КК сама должна развиваться в соответствие с экономическими приоритетами и передовыми тенденциями научнотехнического и технологического прогресса. Для этого она должна иметь управленческий центр, который будет выявлять и анализировать приоритеты, определять тенденции, формировать и проводить программу развития самой КК [29].

---