Файл: Анализ основ менеджмента.pdf

Осуществляя функцию организации деятельности, менеджер создает структуру организации, состоящую из определенных элементов — отделов, выполняющих конкретные задачи [11, c. 99]. Подбирая людей для конкретной работы, менеджер систематизирует деятельность людей, делегируя отдельным лицам задания, полномочия, права на использование ресурсов организации.

Функция мотивации заключается в том, чтобы менеджер способствовал созданию у членов организации внутреннего побуждения к действиям как через чисто экономический подход (премии, повышение оклада), так и через удовлетворение сложной совокупности потребностей каждого члена коллектива, обеспечивая тем самым продуктивную, высокоэффективную работу [9, c. 56].

Функция контроля необходима для обеспечения того, чтобы организация действительно достигла поставленных целей. На практике существуют три аспекта управленческого контроля:

• установление стандартов, т.е. точных целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени;

• измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период [8, c. 29];

• сравнение достигнутых результатов с предполагаемыми. Перечисленные функции управления (планирование, организация, мотивация, контроль) имеют две общие характеристики, являющиеся связующими звеньями:

1) требуют принятия решений;

2) для них необходима коммуникация, обмен информацией (для принятия правильных решений и для правильного понимания принятых решений членами организации) [10, c. 44].

Основными требованиями для принятия эффективного, единственно правильного решения являются понимание масштабов проблемы и наличие адекватной информации (для чего необходимы коммуникации).

Таким образом, все вышеназванные функции системы менеджмента призваны обеспечить движение предприятия к поставленным целям, способствуя успешному, эффективному и результативному сотрудничеству управляющей и управляемой подсистем в их единстве и взаимосвязи [2, c. 31].

Экономическое управление, в свою очередь, регулирует совокупность задач, решение которых фактически означает формирование экономических механизмов управления развитием, а именно: установление и измерение связей между экономическими характеристиками предприятия (производством, затратами, себестоимостью, ценой, прибылью) по видам продукции, их влияния на темпы развития предприятия; расчет и обоснование объемов производства, цены, структуры расходов и номенклатуры производственной продукции и услуг, которые обеспечивают высокие темпы развития предприятия; использование схем специализации и внешней кооперации и т.п.

К инструментам усиления влияния механизма управления на развитие производственного предприятия также целесообразно отнести систему индикаторов развития предприятия, использование которой позволит своевременно установить отклонения от нормативных значений или нормального состояния. Нормальное экономическое развитие предприятия - это состояние, при котором не нарушаются базовые законы производства, а величины экономических показателей (прибыль, рентабельность, срок окупаемости и др.) находятся в установленных пределах [3, c. 87].

Систему индикаторов целесообразнее всего сформировать в двух блоках в соответствии с составляющими организационно-экономического механизма развития предприятия. Этими блоками являются экономический и организационный, поскольку ошибки обеих составляющих вызывают отклонения от запланированной траектории развития предприятия. Форма представления индикаторов может быть вариативной – в виде нормативных границ или эталонных значений.

2. Анализ менеджмента в организации (на примере ПАО НК «РОСНЕФТЬ»)

2.1. Общая характеристика организации

Полное наименование: Открытое акционерное общество "Нефтяная компания «Роснефть» [29].

ОГРН: 1027700043502.

Руководители: Сечин Игорь Иванович – Президент, Председатель Правления. Худайнатов Эдуард Юрьевич – первый вице-президент, заместитель Председателя Правления.

Адрес: ГСП-8 117997, Москва, Софийская наб., д.26/1.

Основные направления деятельности: Поиск и разведка месторождений углеводородов, добыча нефти и газа, переработка сырья, реализация нефти, газа и продуктов нефтепереработки [30].

ПАО «Роснефть» является лидером российской нефтяной отрасли и крупнейшей нефтегазовой корпорацией мира. Основные виды деятельности компании:

– поиск и разведка месторождений углеводородов;

– добыча нефти, газа, газового конденсата;

– переработка добытого сырья;

– реализация нефти, газа и продуктов их переработки на территории РФ и за ее пределами;

– реализация проектов по освоению морских месторождений.

Компания включена в перечень стратегических предприятий России. Ее основным акционером (50% + 1 обыкновенная акция) является АО «РОСНЕФТЕГАЗ», на 100% принадлежащее государству, 19,75% акций принадлежит компании BP [28, c. 3], 19,5% акций принадлежит компании QHG Shares Pte. Ltd., одна акция принадлежит государству в лице Федерального агентства по управлению государственным имуществом, оставшиеся акции находятся в свободном обращении [28, c. 4].

Основными целями и задачами ПАО «НК «Роснефть» являются восполнение запасов на уровне не менее 100%, эффективная добыча на зрелых месторождениях и ее рост за счет реализации новых проектов, создание новых кластеров добычи на шельфе, развитие технологий и внедрение практик проектного управления мирового уровня, монетизация газовых запасов и конкурентный рост добычи, оптимальная конфигурация НПЗ и максимально прибыльная реализация продукции Компании.

«Роснефть» — лидер российской нефтепереработки. В состав нефтеперерабатывающего и нефтехимического блока Компании входят 13 крупных НПЗ, расположенных в ключевых регионах России, три нефтехимических, четыре газоперерабатывающих предприятия (с учетом активов ПАО АНК «Башнефть» и доли в ПАО «Славнефть ЯНОС»), а также два завода по производству катализаторов и одно сервисное предприятие [29].

В Германии Компания владеет долями в трех НПЗ, контролирует более чем 12% нефтеперерабатывающих мощностей с общим объемом переработки 12,5 млн т в год, а в Белоруссии косвенно владеет 21% акций ПАО «Мозырский НПЗ». Сбытовая сеть Компании охватывает 59 регионов России, а также страны ближнего зарубежья.

Приверженность прозрачному и ответственному управлению Компанией чрезвычайно важна для поддержания доверия инвесторов и получения акционерами максимальной отдачи от своих инвестиций в долгосрочной перспективе [26, c. 33].

Система корпоративного управления ПАО «НК «Роснефть» обеспечивает соблюдение всех прав акционеров в соответствии с требованиями российского и международного законодательства, рекомендациями кодекса корпоративного управления Банка России и внутренними документами Компании. Корпоративное управление — это многоуровневая система отношений, посредством которой осуществляется руководство и контроль деятельности ПАО «НК «Роснефть» с целью увеличения его стоимости и поддержания репутации в интересах акционеров, работников, кредиторов и других заинтересованных сторон [24, c. 111].

Высшим органом управления ПАО «НК «Роснефть» является Общее собрание акционеров. Совет директоров осуществляет стратегическое руководство деятельностью Компании от имени и в интересах всех акционеров.

Руководство текущей деятельностью ПАО «НК «Роснефть» осуществляется единоличным исполнительным органом и коллегиальным исполнительным органом [28, c. 5]. Исполнительные органы управления подотчетны Совету директоров и Общему собранию акционеров. Производственная организационная структура представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 – Производственная организационная структура ПАО «НК «Роснефть» [29]

Производственную организационную структуру компании можно охарактеризовать как функциональную. ПАО «НК «Роснефть» осуществляет постоянный мониторинг эффективности системы корпоративного управления, в соответствии с меняющимися экономическими условиями проводит мероприятия, направленные на совершенствование практики корпоративного управления, требованиями действующего законодательства и регулятора. В соответствии с Уставом ПАО «НК «Роснефть» органами управления Компанией являются [27, c. 90]:

Общее собрание акционеров;
Совет директоров;
коллегиальный исполнительный орган (Правление);
единоличный исполнительный орган (Президент).

Все акционеры ПАО «НК «Роснефть» являются владельцами голосующих акций и могут участвовать в общем собрании акционеров Компании с правом голоса по всем вопросам его компетенции [17, c. 56].

Порядок созыва, подготовки и проведения общего собрания акционеров ПАО «НК «Роснефть» регулируется Уставом, Положением об общем собрании акционеров и Кодексом корпоративного поведения Компании. ПАО «НК «Роснефть» ежегодно проводит годовое общее собрание акционеров. Инициатором проведения годового общего собрания акционеров Компании является Совет директоров ПАО «НК «Роснефть» [29].

Общие собрания акционеров, которые Компания может проводить помимо годового общего собрания акционеров, являются внеочередными. Совет директоров ПАО «НК «Роснефть» в соответствии с Федеральным законом «Об акционерных обществах» и Уставом Компании осуществляет общее руководство деятельностью ПАО «НК «Роснефть», за исключением решения вопросов, отнесенных к компетенции общего собрания акционеров Компании.

Члены Совета директоров ПАО «НК «Роснефть» избираются общим собранием акционеров на срок до следующего годового общего собрания акционеров. Совет директоров избирается в составе 9 членов.

В Совете директоров обеспечено оптимальное соотношение исполнительных, неисполнительных и независимых членов (4 члена Совета директоров являются независимыми). В соответствии с Кодексом корпоративного поведения ПАО «НК «Роснефть» Совет директоров Компании для реализации своих функций создает из своих членов постоянно действующие Комитеты [29].

2.2. Функции и методы менеджмента организации

В целом, стиль управления в компании можно охарактеризовать как демократический. Демократический стиль управления определяется высокой степенью децентрализации. Руководитель с таким стилем управления доверяет своим подчиненным, поощряет их инициативу, активно и разнообразно мотивирует их к работе, поощряя за результаты. Решения в таком коллективе принимаются коллегиально [12, c. 71].

Руководителям демократам важны их сотрудники, они поощряют творческий подход к решению поставленных задач, поощряют наличие собственного мнения у работников и часто прислушиваются к этому мнению. Демократический стиль руководства по предпринимательским функциям и функциям предпринимательского менеджмента характеризуется средней степенью предпринимательского риска.

Для того, чтобы данный стиль был эффективен работники должны быть ответственными и инициативными, а также дисциплинированными [11, c. 48].

Работники хорошо информированы о том, какие процессы протекают в компании и небезразличны к судьбе своей организации. Сотрудники работают для достижения предприятием успеха, так как понимают, что успех организации в целом — это успех каждого из них в отдельности. Принимаемые решения являются более взвешенными, так как изучаются всесторонне и с разных позиций [15, c. 90].

Таким образом, одной из важнейших задач руководителя организации является определение необходимого стиля руководства в том или ином подразделении и, отталкиваясь от этого назначить подходящего менеджера. Важной характеристикой менеджера можно считать умение переключатся между разными стилями, выбирая наиболее подходящий, а также способность своевременно адаптироваться к изменяющимся условиям. Руководитель, выбрав стиль управления в работе, стремится привести организацию к успеху [26, c. 30].

Реализация демократического стиля работы увеличивает мотивацию, и использование определенного нажима, создает единую позитивную социально – психологическую атмосферу и фокусируется на укрепление личной заинтересованности в работе и возможность принять участие в создании разработок и реализации целей организации. Преимуществом этого стиля управления является [1, c. 62]:

– высокая вероятность принятия правильных решений;

– интеграция всего персонала для создания качественной работы;

– полное использование способностей, квалификации и инициатив работников;