Файл: Формы и виды ответственности лица, принимающего решения (Понятия управленческого решения, формы и виды ответственности при принятии управленческих решений).pdf

2. Входящий контроль.

Входящий контроль реализуется для того, чтобы понять:

– понимает ли менеджер, к чему приведет его решение;

– осознает ли менеджер уровень ответственности за принимаемое решение;

– есть ли понимание, каким образом будет реализовано управленческое решение.

3. Текущий (промежуточный, контроль процесса). Цель – оценить текущий процесс деятельности: как выполняется работа, что уже сделано, какие возникли сложности. Этот вид контроля осуществляется руководителем, когда работа уже идет, но срок исполнения поручения еще не наступил. Задача контроля – своевременно выявить отклонения, возникающие в ходе работы, проинформировать о них руководителя для возможной корректировки заданных параметров. Текущий контроль основывается на обратной связи.

4. Заключительный (итоговый, контроль результата). Применяется для того, чтобы оценить, достигается ли цель к заданному сроку^[18].

Фактически полученные результаты сравниваются с установленными ранее. Несмотря на то что вмешиваться в работу на данном этапе поздно, этот контроль необходим. Он показывает, каких результатов добились исполнители, вскрывает упущения и недостатки в работе, определяет ответственных за полученные результаты. Помогает извлечь уроки на будущее. Как правило, на этой стадии руководитель и помощник работают совместно, т.к. квалификации помощника может быть недостаточно для определения полноты и корректности выполнения поручения.

2. Системы управления и ответственность лиц, принимающих решения в России, США и России

Ответственность лиц, принимающих решения, как и ответственность в целом в организации во многом определяется системой управления, принятой в этой организации. Поскольку юридическая ответственность формируется законодательством той станы, в которой функционирует государство, то на первый план выходит корпоративная ответственность лиц, принимающих решения. В данной главе, автор анализирует связь систем управления, принятых в разных странах и их влияние на ответственность лиц, принимающих решения.

2.1. Система управления и ответственность лиц, принимающих решения, Японии

Япония известна во всем мире как экономическое чудо. Страна, сумевшая преодолеть многолетний кризис и за несколько десятилетий из третьеразрядной страны превратилась в мировую державу, обоснованно претендующую на первое место в мире по уровню экономики и благосостоянию населения. Не последнюю роль в этом играет менеджмент Японии, основанный на глубоких национальных традициях, приверженности единому делу, уважении старших. Такие истоки менеджмента делают его уникальным и малоприменим по отношению к другим странам. Именно поэтому, попытки внедрения в других странах основ и принципов японского управления не привели к успеху.

Одной из главных черт японской системы управления относятся, прежде всего элитарность и замкнуто-кастовый характер. Это проявляется в четком разделении персонала организации на различные группы. Несмотря на то, что эти группы связаны между собой, каждая из них обладает своим определенным местом в иерархической системе организации, что обусловливает наличие различных правил, норм и привилегий, характерных для каждой отдельной группы. А значит и ответственность лиц, принимающих решения, будет зависеть от того, к какой группе они относятся. Группа будет формировать возможности и ограничения менеджера, но, что более важно, принадлежность группы создает условия высокой моральной ответственности менеджера по отношению к группе, к которой он относится, так изменения и перемещения между группами происходят медленно. Последнее связано со следующей особенностью японской системы управления^[19].

Второй особенностью японской системы управления, оказывающей влияние на ответственность менеджеров, является ограниченность мобильности работников, которые накрепко привязаны к фирме и не способны свободно выйти на рынок труда. Это связано с тем, что особенностью японского управления является система пожизненного найма работников, практикуемая преимущественно крупными фирмами. Мобильность, а точнее невозможность мобильности перемещения по рынку труда, сотрудники организации фактически «живут» вместе с организацией. Данный факт подтверждает предыдущее утверждение о том. Что в рамках такой системы управления, моральная ответственность и влияние психологических факторов, формирующих моральные принципы, принятые в организации, оказывают серьезное влияние на принятие решений и, соответственно, ответственность, которую несут менеджеры за принятые решения^[20].

Еще одной особенностью японского управления – это большое значение традиций, предполагающих почтительное отношение к руководству, как к старшим родственникам. Руководители, в свою очередь, обязаны проявлять патерналистскую заботу о подчиненных. Соответственно, менеджеры, стоящие на более высоких позициях, несут большую ответственность за подчиненных, чем те, кто стоят на более низких ступенях иерархической лестницы. Однако, характер этой ответственности отличается от других, связанных с материальной или юридической ответственностью. Такая ответственность похожа больше на ответственность родителей за своих детей, чем менеджеров за принимаемы в организации и для организации решения.

Внимание к личным качествам сотрудников формируют еще одну особенность корпоративной ответственности Японии. В данном случае, речь и дет о внимании руководства организации к возможности сотрудников, в особенности менеджеров «вписаться» в деятельность группы, с которой он будет работать. Это позволяет сохранять и укреплять коллективные ценности. Коллективные ценности в свою очередь формируют сильный уровень коллаборации между участниками группы, которая приводит к лучшим результатам по сравнению с индивидуальными усилиями. Поэтому, связь менеджера с группой очень сильна, он является частью группы, поэтому и ответственность во многом разделена между участниками этой группы. Это с одной стороны, дает сильную поддержку менеджеру, принимающему решения в группе, с другой стороны группа оказывает влияния на такие решения, поскольку ответственность менеджера перед группой преобладает над другими формами ответственности. В принятии решений участвуют обычно все, кого они затрагивают; в крупных фирмах это примерно 80 - 100 человек.Один из вариантов такого метода получил название «Ринги». Его реализация осуществляется в несколько этапов. Вообще в Японии «Ринги» относят к разновидности управленческой философии, которая проповедует предусмотрительность, осторожность, коллективную ответственность.

Примером разделения ответственности может весьма гибкая система управления качеством, в рамках которой 85% ответственности за его состояние возлагается на рядовых исполнителей и лишь 15% -на линейных руководителей. Она нацелена на предотвращение совместными усилиями возможностей появления брака по всей технологической цепочке, а не на его выявление и исправление. Важнейшим элементом этой системы являются кружки по контролю качества^[21].

Таким образом, для Японии характерна коллективная ответственность, высокий уровень моральной ответственности менеджера за своих подчиненных сотрудников, высокий уровень коллаборации при принятии решений, что приводит к некоторой «размытости» ответственности между всеми членами группы. Кроме того, приверженность, а часто и пожизненный найм сотрудников, формируют очень сильную корпоративную культуру и ответственность персонала организации за свою деятельность. в Японии в условиях групповой ответственности управляющий должен постоянно согласовывать решения с членами группы, поэтому его основная задача - не «подгребать» под себя власть, не брать лишнюю ответственность, а наоборот, распределять ее среди подчиненных.

2.2. Система управления и ответственность лиц, принимающих решения, США

Система управления США характеризуется серией оценочных и воспитательных приемов, за исключением экстремальных ситуаций (воровство, мошенничество, очевидное нарушение порядка). Все сотрудники организации проходят аттестацию один или два раза в год. Результаты аттестации работников обсуждаются с работником, находят узкие места, непроработанные вопросы, вырабатывают план по совершенствованию знаний и навыков работника, разбирают проблемные ситуации. Кроме того, итогом аттестации всегда является оценка соответствия работника занимаемой должности.

Описанная выше характеристика подхода к системе управления в организациях США формирует и подходы к принимаемым решениям и, соответственно, к ответственности, которую несут лица, принимающие решения. И прежде всего, это высокая степень личной ответственности. Личная ответственность проявляется как в работе отдельных сотрудников, не относящихся к управлению организацией, так и в работе менеджеров, ответственных за реализацию функции управления^[22].

Личная ответственность сотрудников организации проявляется в строгом соблюдении формальных правил, норм, технологий, разработанных в организации. Кроме того, каждый сотрудник несет ответственность за выполнение своих обязанностей, которые регламентируются должностными инструкциями, задачами и выполняемым функционалом сотрудника. Контроль соблюдения этой ответственности осуществляется посредством периодических аттестаций, системы контроля качества и других механизмов реализации контроля.

Личная ответственность менеджеров, принимающих решения – вторая серьезная особенность системы управления США. Фактически, лиц, принимающее решения, при выработке этого решения должен понимать, что он несет полную ответственность за это решение. Это обусловливает характерные для организаций США, совещания, брифы, митинги, на которых обсуждаются принимаемые решения и их последствия. Каждый из руководителей перед принятием решения старается максимально проанализировать правильность принимаемого решения и согласовать его с вышестоящим руководством, обеспечивая тем самым свою «безопасность» с точки зрения ответственности за принимаемые решения. С другой стороны, такой подход дает последствия в виде постоянного перетягивания на себя заслуг «своей команды». Личная ответственность предполагает и личное поощрение в случае успеха. Поэтому для США так характерно разделение между личным вкладом и вкладом команды. По большому счету, результаты работы команды оцениваются через вклад каждого сотрудника, поэтому даже при командной работе сохраняется личная ответственность каждого сотрудника^[23].

Еще одной особенностью системы управления США является жесткое соблюдение правил, норм, в том числе законодательных по отношению к сотрудникам. Это значит, что при принятии или выработке решений, менеджер должен учитывать тот факт, что все сотрудники в отношении которых принимается решение, не будут подвержены нарушению их прав в организации. За соблюдением этой формы ответственности следят профсоюзные организации, являющие неотъемлемой частью системы управления.

Личная ответственность порождает личную конкуренцию между сотрудниками организации. Конкурентная борьба формирует особенное отношение внутри организации. Фактически, каждый сотрудник, работая на организацию, работает на себя и свой собственный имидж, и, конечно, сам несет за это ответственность. Кроме того, в США сильно развита система юридической соблюдения юридической ответственности. С одной стороны, она формирует защищенность сотрудников организации, а с другой существенно оказывает влияние на принятие решений.

Таким образом, можно отметить, что система управления США формирует высокий уровень личной ответственности сотрудников организации, личную ответственность лиц, принимающих решения, высокий уровень юридической ответственности, в том числе организации перед своими сотрудниками. Сильные институты профсоюзов, формируют также ответственность организации перед своими сотрудниками за соблюдение их прав в отношении труда, здравоохранения и социальных гарантий.