Файл: Теоретические основы кадровой стратегии в системе стратегического управления организацией.pdf

Первый вопрос позволяет выделить негативные влияющие факторы, второй – внутренние резервы повышения эффективности использования трудовых ресурсов [4, с. 75].

Негативные факторы – это не зависящие от воли и желания руководителей обстоятельства, явления, события, которые могут оказать отрицательное воздействие на:

– дисциплину труда;

– уровень трудовой активности персонала;

– производительность и качество труда.

К числу таких факторов можно отнести неблагоприятные изменения конъюнктуры внешнего рынка труда и действия конкурентов, оказывающие дестабилизирующее влияние на внутренний рынок труда предприятия, в результате чего предприятие может испытывать дефицит квалифицированных и добросовестных работников и утечку кадров. Мероприятия по предотвращению действия негативных факторов требуют предварительной аналитической работы, позволяющей прогнозировать ход развития событий [4, с. 77].

К числу внутренних резервов относятся возможности организации по улучшению структуры трудовых ресурсов, обеспечению их количественного и качественного состава, необходимого для достижения целей предприятия, а так же огранизационные возможности наиболее эффективного их использования [10, с. 27].

Рисунок 3 - Функции службы управления персоналом [10, с. 29]

Для достижения целей функционирования системы управления трудовыми ресурсами соответствующие подразделения службы управления персоналом должны выполнять определенные функции, обеспечивающие выполнение поставленных задач в заданных направлениях деятельности службы (рис. 3).

Итак, функции отдельных подсистем службы управления персоналом необходимы для решения стоящих перед этой службой задач, а решение задач обеспечивает достижение в заданных направлениях поставленных целей ее функционирования. Идентифицировать направления работы службы (см. рис. 3) необходимо для того, чтобы более четко сформулировать кадровую стратегию [10, с. 31].

К сожалению, такой подход не применяется на практике, и задачи службы управления персоналом формулируются исходя из возникающих потребностей, что нарушает системный характер связи между целями, направлениями деятельности, задачами в каждом направлении и необходимыми для решения этих задач функциями подсистем:

«Цель -> Направления -> Задачи -> Функции»

В практике западного менеджмента (например, США и стран Западной Европы) к числу основных задач системы управления персоналом относят:

– обеспечение предприятия высококвалифицированными и инициативными работниками;

– совершенствование системы мотивации персонала;

– повышение уровня удовлетворенности трудом и трудовой активности;

– обеспечение непрерывного обучения и повышения квалификации работников;

– поддержание благоприятного морально-психологического климата;

– управление внутренними ротациями персонала, планирование карьеры и продвижение по службе;

– разработка и реализация программ повышения творческой активности персонала, участия в разработке и реализации инновационных проектов;

– совершенствование методов аттестации персонала и оценки результатов работы сотрудников.

К числу вышеперечисленных задач службы управления персоналом следует добавить управление конфликтами, неизбежность которых очевидна, а ущерб, причиняемый организации, может быть весьма значительным.

Несвоевременное разрешение конфликта, независимо от того, на каком уровне организации он возник, может привести к снижению производительности труда, саботажу со стороны «обиженных» работников, расширению конфликта за счет вовлечения других сотрудников и т.д. [11, с. 19]

Важность такого направления деятельности службы управления персоналом, как формирование корпоративной культуры, определяется необходимостью создания мотивирующей среды, обеспечивающей определенный уровень лояльности сотрудников, уровень трудовой активности и творческой инициативы персонала, скорость разрешения конфликтов и т.д.

Корпоративная культура является недискреционным механизмом регулирования социальных процессов, т.е. является институциональной составляющей организации, обеспечивающей соблюдение ее членами определенных норм и правил, не регламентированных официальными документами [8, с. 73].

Недискреционное управление подразумевает наличие встроенных автоматических регуляторов, действие которых направлено на стабилизацию социальной среды в заданном (целевом) состоянии. Целевое состояние обеспечивает нормативный уровень эффективности функционирования организации при соблюдении необходимых технико-экономических условий [11, с. 21].

Иными словами, целевым является такое состояние системы отношений в организации, при котором минимизируется «внутреннее трение», т.е. внутрисистемные потери производительности (эффективности) деятельности.

Уровень корпоративной культуры в организации можно охарактеризовать такими несложными индикаторами:

1) число конфликтов за фиксированный период времени и средняя трудоемкость их разрешения (время и число задействованных лиц);

2) количество инициатив персонала (предложений работников по усовершенствованию рабочих процессов и операций, фирменных стандартов; предложения по новым информационным источникам за пределами организации и т.д.);

3) средняя скорость обнаружения и устранения неполадок, нарушений, отклонений и т.д. Как правило, низкий уровень корпоративной культуры проявляется, в первую очередь, в попытках скрыть от руководства подобные факты по причине страха перед наказанием, а солидарность работников в сокрытии таких случаев вызвана безразличием работников к последствиям данного события для организации и «круговой порукой». Этот индикатор характеризует степень негативной солидарности и низкой лояльности персонала [5, с. 95].

Таким образом, служба управления персоналом, решающая перечисленный круг задач, представляет собой совокупность функционально специализированных структурных подразделений предприятия с высокопрофессиональным составом сотрудников. Специализация на функциях управления трудовыми ресурсами обеспечивает повышение эффективности деятельности линейного персонала за счет освобождения менеджеров от соответствующих функций, и одновременно обеспечивает более высокий уровень исполнения этих функций за счет специализации [5, с. 95].

2. Анализ кадровой стратегии ООО «Major Auto»

2.1. Общая характеристика ООО «Major Auto»

Компания Major является лидером автомобильного бизнеса России. Компания начала свою работу в 1998 году в качестве официального дилера марок Chrysler и Jeep. Сегодня холдинг Major это разветвленная структура из дилерских центров самых известных марок. Спектр марок, продажей и обслуживанием которых компания занимается, постоянно расширяется, компания строит новые центры и улучшает инфраструктуру существующих.

На сегодняшний день компания Major является официальным дилером 40 автомобильных марок (включая партнеров компании). В Московском регионе наша компания представлена 77 филиалами, также открыто 7 филиалов в Санкт-Петербурге.

Основной вид деятельности компании – продажа новых автомобилей всего модельного ряда, оригинальных запчастей и аксессуаров, а также сервис и техническое обслуживание автомобилей представленных автомобильных брендов.

Кроме того, дилерские центры автомобильного холдинга ООО «Major Auto» предоставляют весь спектр услуг по продаже автомобилей с пробегом, обмену подержанных на новые (trade-in), выкупу автомобилей с пробегом и постановке их на комиссию.

Миссия

- Мы профессионалы. Мы служим для ваших рекомендаций.

- Мы меняем ваш мир.

- Мы не такие как все. Мы лидеры.

Ценности компании

- Эффективность

- Клиентоориентированность

- Профессионализм

- Практичность

- Открытость

- Дисциплина

- Команда

Организационная структура управления представлена на рис. 4.

Генеральный директор

Управление

Продажи (начальник отдела продаж)

Сервис

Планово-экономический отдел

Бухгалтерия (главный бухгалтер)

Отдел кадров (начальник отдела кадров)

Отдел маркетинга (начальник отдела маркетинга)

Отдел продаж

Отдел кредитования

Отдел дополнительного оборудования

Мастера

Менеджеры по гарантии

Отдел запчастей

Рисунок 4 - Организационная структура управления ООО «Major Auto»

Структура компании четко разделена на 4 блока: управление – обеспечения деятельности предприятия (кадры, финансы, маркетинг, бухгалтерия); продажи – обеспечение торгового процесса (непосредственно процесс продажи и страхование купленных автомобилей); сервис – обеспечение послепродажного обслуживания покупателей; логистика – закупка и доставка автомобилей и запчастей.

Такая организационная структура позволяет компании полноценно развивать оба направления своей деятельности – продажи и сервисное обслуживание.

По результатам работы за 2015–2017 гг. предприятие имело следующие значения показателей, таблица 3.

Таблица 3 - Основные технико-экономические показатели ООО «Major Auto» за 2015-2017 гг.

Данные таблицы 3 позволяют сделать вывод о том, что выручка растёт на всём периоде исследования, так к 2016 г она выросла на 18884 тыс. руб., а в 2017 г. на 15024 тыс. руб. Поскольку увеличиваются объёмы деятельности увеличивается себестоимость, в 2016 г. выросла на 16422 тыс. руб. и в 2017 г. на 12980 тыс. руб. Следует отметить, что темп её роста выше темпов роста выручки, что является отрицательным в деятельности организации. В связи с тем, что увеличиваются объёмы деятельности в 2016-2017 гг. увеличивается среднесписочная численность на 2 чел., и 1 чел. Соответственно.

Среднегодовая стоимость основных производственных фондов увеличивается на всём периоде исследования (в 2016 г. на 2298 тыс. руб., в 2017 г. на 456 тыс. руб.).

Прибыль от продаж в 2016 г. снизилась на 2475 тыс. руб., прибыль до налогообложения и чистая прибыль так же снизились на 1433 тыс. руб. и на 923 тыс. руб. соответственно. Прибыль от продаж в 2017 г. увеличилась на 2701 тыс. руб. Положительный финансовый результат по прочим видам деятельности стал причиной того, что прибыль до налогообложения и чистая прибыль увеличились в 2017 г. на 3366 тыс. руб. и на 3298 тыс. руб. соответственно.

В 2016 г. рентабельность продаж снижается на 1,26 п.п., однако в 2017 г. она увеличилась на 0,80 п.п. и составила 4 %. Дебиторская задолженность увеличилась на всём периоде исследования. В 2016 г. на 193 тыс. руб. и в 2017 г. на 4641 тыс. руб. что ведёт к прямому отвлечению средств из оборота. Кредиторская задолженность в 2016 г. снизилась на 191 тыс. руб. Рост дебиторской задолженности в 2017 г. привёл к росту взаимных неплатежей, в связи с чем, кредиторская задолженность в 2017 г. увеличилась на 2180 тыс. руб. Фонд оплаты труда увеличивается на всём периоде исследования. Так же следует отметить увеличение средней заработной платы, в 2016 г. она увеличилась на 0,92 тыс. руб. и в 2017 г. на 0,44 тыс. руб. Положительным моментом в 2016-2017 гг. является то, что темпы роста средней заработной платы меньше темпов роста выручки, т. е. увеличение заработной было целесообразным, своевременным и выполняла стимулирующую функцию.

Производительность увеличилась в 2016 г. на 72,82 тыс. руб. и в 2017 г. на 60 тыс. руб. Среднегодовая стоимость оборотных средств увеличилась в 2016 г. на 10,59. Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуются суммой полученной прибыли и уровнем рентабельности. Чем больше величина прибыли и выше уровень рентабельности, тем эффективнее функционирует предприятие, тем устойчивей его финансовое состояние. Проведем анализ показателей рентабельности предприятия.