Файл: Корпоративная культура в организации (Особенности реализации коммерческой деятельности).pdf

Либеральный стиль лидерства можно обозначить как «семья на работе». Лидер есть, но он устранился от руководства. Подчиненные сами определяют, что им делать Деловое лидерство характерно для групп, возникающих на основе производственных целей. В его основе лежат такие качества, как высокая компетентность, умение лучше других решать организационные задачи, деловой авторитет, опыт и т.п. Деловое лидерство наиболее сильно влияет на эффективность руководства.

Эмоциональное лидерство возникает в социально-психологических группах на основе человеческих симпатий, притягательности межличностного общения. Эмоциональный лидер вызывает у людей доверие, излучает теплоту, вселяет уверенность, снимает психологическую напряженность, создает атмосферу психологического комфорта.

Совмещение тенденций последних 15 лет сформировало представление о современных лидерских программах, показывая их широкие возможности по развитию лидерских качеств.

К сожалению, недостаточное число исследований включало теоретическое представление о феномене лидерства для всестороннего понимания того, каким образом сфера высшего образования формирует эти процессы. Существует большая необходимость понимания уникальной природы развития лидерства в сфере высшего образования, а также того, какой вклад вносит в этот процесс академический опыт.

Очевидно, что в современной корпорации именно директор по управлению корпоративными знаниями должен обладать лидерскими качествами. В связи с этим ему также должны быть присущи способности к управлению процессами, связанными со знаниями; коммуникативные способности, позволяющие расширять круг людей, работающих со знаниями; стратегическое мышление, благодаря которому обеспечивается системно-комплексный подход к созданию, распространению и использованию знаний, необходимых для реализации стратегических и тактических задач корпорации; понимание сущности и роли инструментов и технологий, обеспечивающих быструю передачу данных и информации и их трансферт в знания; личное поведение, демонстрирующее реальную направленность действий на все аспекты развития активов знаний; личные знания и познавательные способности, характеризующие состояние и динамизм потенциала руководителя^[13].

Лидерство в рамках современной корпорации есть функционирование соответствующих субъектов в условиях высокого уровня личностной и коллективной экологии. Суть данного положения заключается в том, что каждый должен делать то, на что он в большей степени способен .

Для решения отмеченных задач субъект управления должен быть не просто менеджером по управлению знаниями, и даже не руководителем, например, директором по управлению знаниями, а «когнитивным» лидером, обладающим определенным набором соответствующих знаний и компетенций. При этом лидеры, управляющие знаниями, должны все чаще ставить задачи и решать проблемы, требующие одновременного достижения противоположных целей, например, стабильности и перемен, консервативности и смелости, низких затрат и высокого качества, получения краткосрочных результатов и достижения стратегических целей. При этом в центре внимания лидеров должны быть, прежде всего, нематериальные факторы, связанные с человеческими отношениями в корпорации. В центре внимания лидеров должен находиться именно культурный капитал, что требует от них быть более чувствительными к человеческим, психологическим и другим проблемам сотрудников^[14].

Целостная характеристика личности лидера в современной экономике знаний включают следующие ключевые звенья-элементы: во-первых, лидер является собственником уникального интеллектуального капитала харизматическог типа, характеризуемого как «энергетический магнетизм»; во-вторых, он обладает интегрированной и имманентной креативностью мышления и поведения, что непосредственно увязывается с образом жизни личности; в-третьих, лидер характеризуется высоким уровнем личностной и социально-экономической экологии, обеспечивающей высокую энергетическую активность творчески-трудовой деятельности; в-четвертых, лидер обладает каузальным и дивергентным экономическим мышлением, обеспечивающим перманентное сокращение эндогенных трансакционных издержек; в-пятых, лидер характеризуется наличием инновационной ментальной модели восприятия и осмысления новой информации, а также развитой потребностью в самообновлении и самоактуализации; в-шестых, он обладает высоким уровнем внутренней свободы и способен самостоятельно выстраивать личностную и корпоративную стратегию экономической деятельности; в-седьмых, лидеру присущ высокий уровень «когнитивной смелости» и эмоционально-волевой устойчивости; в-восьмых, лидер обладает уникальными «сетевыми» компетенциями, а также высокоразвитыми организаторскими коммуникативными способностями. Названные социально-экономические и экономико-психологические качества в системе формируют и развивают лидерский тип личности и лидерскую форму собственности на интеллектуальный капитал, или лидерский когнитивный капитал определенного субъекта .

Основными способами развития лидерских качеств менеджера могут быть:

- социально-психологическая диагностика развития личности;

- практические упражнения, относящихся к начальной ступени развития лидерского потенциала;

- тренинги личностного роста и лидерского саморазвития.

Цель итогового занятия — разработать дальнейшую программу действий. На этом этапе следует соединить в одно целое все конкретные шаги, о которых выполнялись ранее. Они должны образовать программу самостоятельного развития лидерских качеств.

При этом, важно учитывать, что ключевыми элементами развития лидерских качеств являются:

1) знание теоретических принципов;

2) максимум практики;

3) самостоятельное обучение посредством обратной связи (анализ успехов и неудач.

2. Анализ организации управления в коммерческой компании ОАО «Рот фронт»

2.1. Анализ системы управления в компании ОАО «Рот фронт»

В качестве инструмента реализации кадровой политики выступает служба управления персоналом (отдел по управлению персоналом) в компании ОАО «Рот фронт», которое выполняет основную оперативную работу. Отдел возглавляет специалист, который прошел необходимую подготовку в должности HR менеджер и имеющий требуемый опыт работы с персоналом.

Процесс формирования и реализации кадровой политики в компании ОАО «Рот фронт» определяется уставом организации, положением о кадровой работе, а также должностными инструкциями сотрудников отдела по управлению персоналом.

Отдел по управлению персоналом компании ОАО «Рот фронт» является совокупностью специализированных структур, в число которых входят различные должностные лица, которые призваны управлять персоналом компании в рамках избранной кадровой политики. Основное назначение отдела кадров в осуществлении стратегии развития кадров, применения трудового законодательства Российской Федерации, международного законодательства в области трудового права на территории Российской Федерации, а также корпоративных правил компании ОАО «Рот фронт» в соответствии с общими принципами управления персоналом.

Отдел по управлению персоналом компании ОАО «Рот фронт» состоит из следующих подразделений: отдел кадров, отдел труда и заработной платы, а также отдел социального обеспечения и развития. Отделом кадров решаются такие вопросы как планирование и развитие кадров, движение кадров, осуществление подготовки и переподготовки кадров, руководство учебными центрами, проведение планирования поступления новых специалистов. Отдел кадров является центральным элементом отдела по управлению персоналом. Отдел труда и заработной платы отвечает за реализацию системы оплаты труда в компании. Отдел напрямую подчиняется отделу по управлению персоналом, бухгалтерии и финансовому отделу компании, а также отделу экономического развития ОАО «Рот фронт». Отдел социального развития активно взаимодействует с отделом экономического развития компании, а также подчиняется отделу по управлению персоналом и решает преимущественно вопросы социального характера в области планирования социального развития организации.

Рис.2.1. Организационная структура ОАО «Рот фронт»^[15]

В компании применяются преимущественно экономические методы управления персоналом, в частности хозяйственный расчет, материальное стимулирование. Оплата труда сотрудника компании ОАО «Рот фронт» на уровне сотрудников формируется из основной заработной платы, дополнительной заработной платы, вознаграждения за полученный результат, премий за основные результаты труда. Кроме того, в компании предусмотрена материальная помощь сотрудникам. За счет прибыли выплачивается премия за основные результаты труда и материальная поддержка. В отношении руководителей отделов предусмотрена система оклада и премии по результатам квартала.

Управление мотивацией преимущественно осуществляется отделом социального развития, который реализует различные программы социального обеспечения сотрудников, включая медицинское обслуживание. Управление социально-психологическим климатом производится отделом кадров и строится через систему консультаций и психологической работе с персоналом торговых центров.

Для устранения конфликтов в коллективе в компании применяется система разделения кадров и ротация. Это позволяет повысить эффективность работы сотрудников вследствие того, что они не задерживаются на одном месте долго. Кроме того, это служит дополнительной системой мотивации, так как сотрудник по результатам работы, может быть, как понижен в должности, так и повышен в рамках подразделения. Тем самым, сотрудники постоянно находятся в активности и заинтересованы в высоком уровне работы.

Организация труда руководителей строится на основании устава организации, должностных инструкций руководителей соответствующих отделов компании. В компании демократический стиль руководства, однако порядок работы в сильной степени регламентирован, что определяет фиксированный характер использования рабочего времени руководителями подразделений компании ОАО «Рот фронт».

В компании применяется норматив численности сотрудников (в планах служебного роста и формирования кадрового резерва), нормы выработки (план продаж магазина). Данные нормативы являются ключевыми в организации работы сотрудников компании ОАО «Рот фронт».

Компания сотрудничает с государственными и региональными службами занятости, рекрутинговыми агентствами и агентствами по найму персонала для обеспечения покрытия потребности в персонале и занятости работников.

2.2. Анализ организационной коммуникации в коллективе предприятия

Организационная коммуникация является процессом, в рамках которого руководители предприятия могут осуществлять развитие системы предоставления информации значительному количеству людей. Организационная коммуникация является инструментом реализации координации деятельности различных подразделений компании. В ходе проведенного анкетирования было опрошено 20 человек и выявлены ключевые факторы, которые оказывают влияние на деятельность ОАО «Рот фронт»:

- индивидуальные;

- ситуационные;

- организационные;

- управленческие.

Наиболее весомыми индивидуальными факторами можно отметить, миссию и ценности, ритуалы в организации, воспитание ответственности, лояльность компании, исполнительность сотрудников и что не менее важно коммуникация внутри организации. Следующими значимыми факторами можно обозначить ситуационные.

Рис. 2.1. – Индивидуальные факторы, оказывающие влияние на стабильность коллектива компании ОАО «Рот фронт»^[16]

Рисунок 2.2. Ситуационные факторы, которые оказывают влияние на стабильность коллектива в компании ОАО «Рот фронт»^[17]

Наиболее значимыми ситуационными факторами для коллектива рассматриваемого предприятия можно отметить участие в проектах компании, сотрудники являются частью организационной культуры, а также то, что проект должен представлять интерес для рядовых участников, только в этом случае можно говорить о достаточно креативном подходе в процессе реализации продукции, представленной в компании ОАО «Рот фронт». Кроме ситуационных факторов, можно отметить и организационные.