Файл: Функции менеджментам (Характеристика функций менеджмента).pdf

Определение эффективности деятельности посредством сопоставления с нормативами обязано при идеальном стечении обстоятельств производится с определенным планом наперед, то есть, чтобы можно было предугадать всевозможные отклонения ранее, чем они в действительности произойдут, и принять определенные мероприятии по их предупреждению. Думающие и прозорливые управляющие хозяйствующих субъектов могут иногда предсказать, где вероятнее всего будут наблюдаться отклонения от нормативов. Если же они соответствующие данные не имеют, следует стараться определять отклонения заранее.

Если нормативы составлены в правильном виде и имеется возможность с точностью определить, что же делает персонал хозяйствующего субъекта, оценка фактических и ожидаемых результатов деятельности хозяйствующего субъекта - является достаточно простым делом, при этом имеется достаточное количество видов деятельности, для которых сложно разработать точные стандарты. Достаточно просто, особенно если пользоваться методикой хронометража, разработать нормативы, которые выражены в человеко-часах, производства серийных изделий. Можно просто, используя данные нормативы, определить эффективность деятельности хозяйствующего субъекта. При этом в ситуации, когда изделие изготавливается по спецификации заказчиков, оценка эффективности деятельности может стать достаточно сложной. Для нетехнических видов деятельности сложно разработать нормативы и провести процесс оценки эффективности хозяйствующего субъекта. К примеру, сложно проконтролировать деятельность вице-президента хозяйствующего субъекта, который отвечает за финансы, или директора, который отвечает за связь с промышленными и государственными организациями, так как сложно создать определенный спектр нормативов. Необходимо учитывать, что, чем меньше операции или виды деятельности связаны с линией сборки, цехом или бухгалтерией хозяйствующего субъекта, тем труднее, а часто и нужнее становится их контроль в интеграции с другими функциями менеджмента: с мотивацией, организацией и планированием.

Конечная цель контроля как интегрирующая функция в системе менеджмента состоит не в том, чтобы собрать информационные сведения, установить стандарты и определить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, которые стоят перед хозяйствующим субъектом или управленцем хозяйствующего субъекта. Проведение измерений и оповещение об их результатах важно только как средство достижения этой цели. Если вы хотите сделать контроль эффективным, вы должны тщательно следить за тем, чтобы эти самоочевидные средства контроля не заняли более важного места, чем подлинные цели хозяйствующего субъекта.

Нет смысла провозглашать, что система менеджмента направлена на получение определенных результатов, если фактически она не может их достичь. Нет смысла иметь обширные и точные информационные сведения о разных отклонениях от намеченных целей, если они не применяются для осуществления нужных корректирующих действий, что означает, что информация о результатах контроля важна только тогда, когда доходит до тех лиц, которые обладают правом произвести на ее основании соответствующие изменения.

Когда контрольный механизм не срабатывает, то в основном причиной является то, что следует усовершенствовать структуру прав и обязанностей, а не процедуру измерений. Чтобы быть эффективным, контроль обязан быть интегрирован с другими функциями управления. В итоге контроль можно назвать эффективным только тогда, когда хозяйствующий субъект фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечат ее выживание в будущем.

Таким образом, чтобы быть эффективным, контроль обязан интегрироваться с процессом планирования, мотивации и организации как функций управления. Исходя из всего вышеописанного, контроль должен не просто собирать информацию, а помогать совместно с другими функциями в решении стоящих перед хозяйствующим субъектом или управленцами хозяйствующего субъекта задач.

2.2 Практическая адаптация функций менеджмента на примере торгового предприятия

Функции менеджеров разного уровня систе​мы управления играют важную роль в развитии торгового предприятия. Их теоретическое изуче​ние и практическая адаптация позволяют совер​шенствовать функциональные обязанности руко​водителей.

Рассмотрим функции менеджеров торгового предприятия ЗАО ЦВ «Протек». Исследуемое предприятие входит в группу компаний «Протек», которая является крупнейшим фармацевтическим предприятием России. Группа компаний «Про​тек» представляет собой холдинговую структуру во главе с компанией ОАО «Протек». ЗАО Центр внедрения «Протек» - основная операционная компания Группы, одна из крупнейших россий​ских дистрибьюторов фармпрепаратов и товаров для красоты и здоровья. Компания представлена во всех 83 регионах страны, имеет около 900 по​ставщиков и 18000 тысяч клиентов (44000 роз​ничных точек).

На исследуемом предприятии существует два уровня управления - высший (топ- менеджмент) и средний (руководители струк​турных подразделений). К топ-менеджменту от​носятся члены Совета директоров, правления, региональные директора и директора филиалов, к менеджерам среднего звена относятся началь​ники отделов филиалов. Определим функции менеджеров ЗАО ЦВ «Протек», используя тео​рии А. Файоля, Г. Десслера, Д. Адаира (табл. 1, 2, 3), используя такой важный момент в практической адаптации теоретических подхо​дов, как распределение функций по уровням ме​неджмента.

Таблица 1

Функции менеджеров ЗАО ЦВ «Протек» по методике А. Файоля

Функции планирования, организации и коор​динации выполняются топ-менеджерами - члена​ми совета директоров и правления на уровне все​го предприятия, региональными управляющими на уровне региона (регион включает 6-8 филиа​лов), директорами филиалов, соответственно, планируется и организуется работа филиала. Пла​нирование и организация деятельности филиала обязательно согласуются с региональным управ​ляющим. Функции мотивации и контроля реали​зуются и на высшем и среднем уровнях управле​ния. Функции А. Файоля являются базовыми в управлении, и все обязательно выполняются ме​неджерами ЗАО ЦВ «Протек».

Разделяя точку зрения А. Файоля о наличии пяти основных функций управления, в свою оче​редь Г. Десслер приводит свой набор функций, определяя их содержание (табл. 2).

Таблица 2

Функции руководителя по методике Г. Десслера

Как видно из таблицы 2, Г. Десслер добавил функцию управления персоналом в отличие от А. Файоля, определившего функцию мотивации основной в руководстве персоналом. Функция управления персоналом имеет важное значение на исследуемом предприятии реализуется на всех уровнях управления, так как персонал выступает главным объектом управления. Функция управле​ния персоналом в ЗАО ЦВ «Протек» включает управление мотивацией, карьерой, распределение обязанностей, оценку, адаптацию, обучение, раз​витие, отбор, увольнение персонала.

Топ-менеджеры и менеджеры среднего звена преимущественно выполняют функции мотива​ции, распределения обязанностей, а служба управления персоналом по их распоряжению осуществляет отбор, обучение, оценку персо​нала.

В отличие от А. Файоля и Г. Десслера, Д. Адаир - автор методики функционального ру​ководства, описанного в его книге «Эффективное руководство», - считает, что менеджер осуществ​ляет восемь основных функций, которые так​же реализуются в деятельности менеджеров ЦВ «Протек» (табл. 3).

Как видно из таблицы, Д. Адаир расширил управленческие функции, добавив такие функции как личный пример, инструктаж, оценка работы. Данные функции выполняются топ-менеджерами и менеджерами среднего звена ЗАО ЦВ «Протек» ежедневно. Функция личный пример оказывает существенное влияние на мотивацию персонала, инструктаж и оценка необходимы для повышения эффективности их труда.

Таблица 3

Функции руководителя по методике Д. Адаира