Файл: Моделирование предметной области «Управление персоналом» с помощью UML (Анализ существующей системы предметной области «Архангельская генерация).pdf

В свою очередь, каждая из этих целей может быть декомпозирована на цели следующего, более низкого уровня. В основе декомпозиции могут лежать различные основания, например, по областям деятельности, а внутри областей – по подобластям, по элементам организованной структуры, по региональной структуре системы и т.д.

Один из основных принципов построения дерева целей – полнота редукции: каждая цель данного уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня таким образом, чтобы их совокупность полностью определяла понятие исходной цели. Исключение хотя бы одной подцели лишает полноты или меняет само понятие исходной цели.

Представление главной цели в виде дерева целей может оказаться неполным, так как могут быть потеряны присущие её свойства. Проблема полноты в этом случае решается за счет квалификации эксперта, формирующего полное описание, и использования более сложных структур, например, путем превращения дерева целей в граф более общего вида.

Оценка важности целей может быть выражена в их ранжировании. В этом случае каждой цели приписывается порядковый номер, показывающий её относительную важность для достижения соответствующей цели более высокого уровня. Другим способом является нормирование по значимости.

Ранжирование и нормирование целей часто осуществляется на основе метода экспертных оценок. При этом на основе индивидуальных оценок выводят общую усредненную оценку.

В ходе технико-экономического анализа сложившейся ситуации на предприятии «Архангельская ТЭЦ» выявлена наиболее важная для стратегического развития предприятия проблема. Она связана с перестройкой принципов системы управления предприятия. В рамках решения данной проблемы можно выделить несколько направлений ее решения – это изменение организационной структуры предприятия.

Один из вариантов решения данной проблемы представлен в виде дерева целей на Рисунке 7.

Повышение эффективности системы управления

Изменение организационной структуры предприятия

Оптимизация деятельности персонала по качественным показателям

Разработка и внедрение новой организационной структуры

Рост финансовых показателей деятельности предприятия

Рисунок 7. Дерево целей предприятия

Таким образом, предприятие ставит перед собой основную цель: повышение эффективности производственной деятельности и одним их путей достижения данной цели является изменение организационной структуры управления.

---

2.3 Изменение организационной структуры предприятия

Проведенный главе 1 анализ организационной структуры АО «Архангельская ТЭЦ» и структурный анализ персонала по направлениям деятельности выявил неэффективность имеющейся организационной структуры, и как следствие неэффективное использование трудовых ресурсов предприятия.

Это выражается тем, что по своим функциональным обязанностям менеджеры отдела снабжения и отдел маркетинга дублируют друг друга.

У руководства предприятия при существующей организационной структуре нет четкой картины деятельности всех структурных подразделений.

В связи с этим в данной работе вносится следующее предложение: изменить имеющуюся на предприятии линейную структуру управления на дивизионную организационную структуру управления, то есть разбить управленческую структуру по отдельным подразделениям, а именно по направлениям деятельности: отпуск электроэнергии и отпуск теплоэнергии.

Выбор дивизионной структуры управления обусловлен следующими ее преимуществами:

- она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями;

- обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия;

- при расширении границ самостоятельности отделений они становятся «центрами получения прибыли», активно работая по повышении эффективности и качества производства;

- более тесная связь производства с потребителями^[19].

Предлагаемая организационная структура управления предприятия представлена в Приложении 1.

На Рисунке 8 представим основные функции и численный состав подразделений и проанализируем его эффективность.

Подразделение	Числ., чел.		Основные функциональные обязанности
генеральный директор	1		общее руководство
управление кадров	12		обеспечение предприятия квалифицированными кадрами, ведение делопроизводства, обеспечение административно-хозяйственных нужд предприятия
финансовый отдел	26		общее руководство финансовой деятельностью, организация бухгалтерского учета
отдел снабжения и сбыта	43		анализ конъюнктуры рынка, обеспечение предприятия товарами, формирование цен на продукцию, контроль за выполнением договорных обязательств
Производственный отдел	1253		обеспечение производственного процесса
отдел электроэнергии	20		сбыт продукции потребителю
отдел теплоэнергии	23

---

Рисунок 8. Основные функциональные обязанности подразделений

Из проведенного анализа следует, что введение данной организационной структуры на предприятии позволит более эффективно организовать работу всех служб.

При данной структуре управления исключается дублирование функциональных обязанностей персонала, руководство предприятия всегда имеет полную картину технико-экономического состояния на любой момент времени, увеличивается персональная ответственность и заинтересованность персонала по каждому направлению деятельности.

Так же, при переходе на дивизионную структуру управления предприятием общая численность персонала сократится на 12 человек, так как упразднен отдел маркетинга, обязанности которого перераспределены между менеджерами по снабжению и сбыту.

Расходы по заработной плате и отчисления в социальные фонды данного сотрудника является единовременным эффектом и составляют 372 тыс. руб. в месяц, или 4 464 тыс. руб. в год.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В настоящее время существует и используется большое количество различных методологий моделирования бизнес-процессов. Основными из них являются: DFD, WFD, IDEF, ARIS, UML, BPMN.

Это интересно

Унифицированный язык моделирования UML (Unified Modeling Language) представляет собой графический язык визуализации, спецификации, конструирования и документирования функционирования систем, в основном являющихся программным обеспечением. Используется для объектно-ориентированного моделирования, анализа и проектирования бизнес-процессов.

Основным преимуществом данной методологии является то, что она позволяет моделировать любые системы с высокой степенью визуализации. UML состоит из диаграмм трех типов: структурных (Use-Case и Package), динамических (Behavoir) и статических (Class и Deployment). Диаграммы Use-Case предназначены для идентификации бизнес-процессов, бизнес-транзакций и их взаимосвязей, соподчиненности и взаимодействия, диаграммы Package — для структурной организации предметной области и иерархической упорядоченности оргструктуры. Диаграммы Behavoir описывают поведение бизнес-процессов во времени и в пространстве с учетом используемых ресурсов и получаемых результатов. Диаграммы Class отражают совокупность взаимосвязанных объектов. Диаграммы Deployment используются для описания технологических ресурсов организации.

Базовым инструментальным средством, поддерживающим моделирование с помощью UML, является Rational Rose. Подробнее с этой методологией можно ознакомиться, прочитав книгу А. Коберна "Современные методы описания функциональных требований к системам" ^[1].

---

Выбрать лучшую для использования методологию довольно сложно, но возможно, если определить, какие задачи стоят перед моделированием бизнес-процессов и как потом эти модели предполагается использовать. В качестве основных задач анализа и моделирования можно выделить:

1) выявление системы процессов организации, а также ресурсов, необходимых для их эффективного выполнения, информационных систем, используемых при реализации бизнес-процессов, связей между процессами;

2) описание и регламентация работы персонала компании в рамках конкретных бизнес-процессов для собственных нужд или для сертификации по стандарту ISO 9000;

3) автоматизация исследуемой деятельности;

4) реализация и управление бизнес-процессами с помощью использования разработанных моделей.

Важнейшими путями совершенствования деятельности в области развития ОСП в настоящее время являются: разработка и активное использование на практике методов анализа и проектирования организационных структур, учитывающих специфику рыночных отношений; реализация на предприятии постоянно действующего механизма развития его ОСП; использование рациональных организационных форм и методов управления при осуществлении структурных изменений, стимулирующих повышение творческой активности работников и снижающих сопротивление изменениям.

В ходе изучения структуры управления объекта исследования, было выявлена неэффективность имеющейся организационной структуры, и как следствие неэффективное использование трудовых ресурсов предприятия.

Это выражается тем, что по своим функциональным обязанностям менеджеры отдела снабжения и отдел маркетинга дублируют друг друга.

У руководства предприятия при существующей организационной структуре нет четкой картины деятельности всех структурных подразделений.

В связи с этим в данной работе вносится следующее предложение: изменить имеющуюся на предприятии линейную структуру управления на дивизионную организационную структуру управления, то есть разбить управленческую структуру по отдельным подразделениям, а именно по направлениям деятельности: отпуск электроэнергии и отпуск теплоэнергии.

Таким образом, анализ показал, что при переходе на дивизионную структуру управления предприятием общая численность персонала сократилась на 12 человека, так как сокращена должность маркетолога, обязанности которого перераспределены между менеджерами по снабжению и сбыту.

При введении дивизионной структуры управления исключается дублирование функциональных обязанностей персонала, руководство предприятия всегда имеет полную картину технико-экономического состояния на любой момент времени, увеличивается персональная ответственность и заинтересованность персонала по каждому направлению деятельности, а экономический эффект от внедрения данного мероприятия составляет 4 464 тыс. руб. в год.

---

Следовательно, эффективность внедрения данного предложения очевидна и своевременна.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Бурко Р. А., Соколкова В. Д. Выбор и обоснование организационной структуры предприятия // Молодой ученый. – 2014. – №7. – С. 313-315. – URL https://moluch.ru/archive/66/11010
2. Буч Г., Рамбо Д., Якобсон А. Язык UML. Руководство пользователя. – М.: ДМК, 2016. – 496 с.
3. Денис Иванов и Федор Новиков. Моделирование на UML. СПб, Наука и Техника, 2009 // http://uml3.ru
4. Иваненко И.Г. Тенденции развития человеческими ресурсами организаций // // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. – 2017 - № 1. – С.98-103
5. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации. – М.: ЮНИТИ, 2013. – 320 с.
6. Коцюба И.Ю., Чунаев А.В., Шиков А.Н. Основы проектирования информационных систем. Учебное пособие. – СПб: Университет ИТМО, 2015. – 206 с.
7. Леоненков А.В. Самоучитель UML. – СПб.: БХВ-Петербург, 2014. – 432 С.
8. Морозов Е.А. Анализ предметной области и концептуальной проектирование базы данных. – М.:ИНФРА-М, 2016. – 56 с.
9. Официальный сайт Архангельской ТЭЦ // – URL https://so-ups.ru
10. Продан Е.А., Сушкова М.С., Журба А.К. UML-моделирование предметной области проектировании информационной системы оценки персонала // Физико-математические науки. – № 3. – URL https://docplayer.ru/33466201
11. Советов Б.Я. Методы и средства проектирования информационных систем и технологий: учебник / Б.Я.Советов, В.А.Дубенецкий, В.В.Цехановский. – М.: Академия, 2018. – 349 с. – (Высшее образование. Информатика и вычислительная техника) (Бакалавриат).
12. Фаулер М., Скотт К. UML. Основы. – СПб.: Символ-Плюс, 2008. – 192 с.
13. Широкобокова С.Н., Барышев В.В., Ситник В.В. Применение методики формаллизованного представления предметной области с использованием языка UML при разработке информационных систем на платформе «1С: Предприятие 8.3» // Научные перспективы XXI века. – Новосибирск, 2015. – №3. – С.50-56
14. Шмулерр Д. Освой самостоятельно UML за 24 часа. – М. «Вильямс», 2002. – 352 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1. Организационная структура предприятия

Генеральный директор

Заместитель директора

по производству

Заместитель директора по коммерческим вопросам

Заместитель директора по управлению персоналом

Производственный отдел

Ремонтные службы

---