Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Теоретические аспекты конфликтных ситуаций).pdf
Добавлен: 02.04.2023
Просмотров: 295
Скачиваний: 1
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность работы. Проведенные в последние десятилетия в Российской Федерации социально-экономические преобразования значительно изменили положение и статус современной организации. Рыночные отношения позволили сформировать в организации такие формы взаимодействия со многими партнерами и сотрудниками, какие не были бы уместны в прошлом, в условиях ранее существовавшей экономической системы. Изменились взаимоотношения между руководителями компаний, начальниками и подчиненными, между всеми сотрудниками внутри компании, что привело к усилению и к случаям учащения конфликтных ситуаций в современных российских организациях. В этой связи новое значение приобретает понятие социально-трудового конфликта.
Любое взаимодействие индивидов влечет за собой образование противоречий, выливающихся в столкновения. Управление конфликтами позволяет снизить негативное воздействие конфронтаций и урегулировать с виду непримиримые расхождения. Управление конфликтами в коллективе следует рассматривать с двух сторон: внутренней (индивидуальной) и внешней. Индивидуальный аспект включает управление собственных поведенческих реакций в ходе противоборствующего взаимодействия. Он носит психологическую направленность. Внешняя сторона регулирования конфликтов отображает организационно-технические стороны процесса управления. Субъектом управления в этом случае может выступать руководитель или рядовой сотрудник.
Деятельность начальника либо любого иного субъекта управления конфликтным взаимодействием характеризуется непосредственной зависимостью от общей стратегии поведения, на которую он ориентирован.
Управление конфликтами разрешение конфликтов предполагают понимание объекта конфронтации, непосредственного повода, состава его участников и степени напряженности.
В основе любой компании стоят люди, ее трудовой коллектив. И весьма часто возникают ситуации, когда из-за различий во взглядах или принципах работы, на основе личностных недопониманий возникают различные конфликтные ситуации. Поэтому всегда нужно уделять особое внимание системе подбора и адаптации кадров. Чтобы правильно определить критерии, по которым будет происходить отбор кандидатов, необходимо четко зафиксировать цели, ценности, принципы деятельности и правила взаимоотношении наиболее приемлемые в компании.
Помимо оценки сугубо профессиональных качеств и знаний, имеет смысл провести индивидуальные беседы, на которых можно будет оценить личные качества кандидатов. Существуют множество методик и приемов, которые помогут специалистам по управлению персоналом оценить сотрудника, его возможную реакцию в конфликтных ситуациях, совместимость его поведения с ценностями, принятыми в компании.
Немаловажную роль играет понимание сотрудником требований, которые предъявляются ему со стороны руководства и коллег, круга его обязанностей и ответственности. Для каждого нужно расшифровать, что ждут от него в конечном итоге, какие будут критерии оценки его труда. Нужно подробно остановиться и на пределах полномочий и системе стимулирования за хорошо выполненную работу.
Но система поощрений так же должна быть хорошо продумана, чтобы не возникали конфликты интересов между работниками. Важно убедить персонал, что у них у всех одни и те же цели, но задачи, решаемые для их достижения, различны. В рамках этих задач и должна быть выстроена система поощрения, разграничения полномочии и ответственности.
Степень разработанности представлена трудами таких авторов, как А.А. Воронова, А.Р. Муратовой, О. С. Виханского, А. И. Наумова, И. Н. Герчиковой, Г. Десслера, А.П. Егоршина и др.
Цель работы – исследовать управление поведением в конфликтных ситуациях.
Задачи:
- рассмотреть теоретические аспекты конфликтных ситуаций;
- провести анализ управления конфликтами в ООО «Геострой»;
- описать совершенствование управления конфликтами в организации.
Объект исследования – ООО «Геострой».
Предмет исследования – конфликтные ситуации.
Методы исследования – анализ, обобщение полученной информации.
Структура работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы.
Теоретические аспекты конфликтных ситуаций
1.1 Понятие, функции, виды и социальные предпосылки конфликта
В переводе с латыни слово конфликт означает бой или столкновение. У конфликта существует достаточное количество положительных моментов – это доказано многими учеными.
Конфликт – это проявление отношений, коммуникаций, социальных связей между людьми или группами[1].
Дисфункциональный – несет разрушительные последствия. Это случается, когда конфликт находится на очень высоком или очень низком уровне. Когда конфликт мал, его стараются не замечать, не пытаются найти способ для его решения. Разногласия кажутся незначительными.
Принято считать, что наиболее эффективной структурой для крупного предприятия является иерархия власти, когда решения принимаются на уровне высшего руководства и затем транслируются на более низкие уровни. Однако сегодня очевидна мировая тенденция к отказу предприятий от классической иерархии в пользу горизонтальной системы управления. «В качестве еще одной эффективной аналогии я использую сравнение организации с домом. Полы — это уровни руководства, а стены — барьеры между функциональными направлениями. Чтобы добиться от организации наилучших показателей, нужно разрушить эти полы и стены и создать открытое пространство, где люди будут свободно обмениваться идеями, не обращая внимания на ранги и функции»[2]. Несмотря на масштабы компании, оборот которой составлял десятки миллиардов долларов США, GE отличалась довольно плоской структурой (с небольшим количеством уровней иерархии).
Высокий уровень конфликта сопровождается развитием стресса у участников. Снижается мораль и сплоченность коллектива, разрушаются коммуникации. Это ведет к искажению и сокрытию информации. По этой причине принятые решения могут быть не верными и привести к гибели организации[3].
Функциональность конфликта проявится тогда, когда уровень его является мотивирующим для участников. Развитие конфликта сопровождается активным обменом информацией, согласованием разных позиций и желанием понять друг друга. Как результат — вырабатывается компромиссное решение.
Роль конфликта в организации зависит от эффективности управления им. Чтобы управлять, надо знать причины, а также методы разрешения конфликта[4].
Из причин межгруппового конфликта выделяют следующие:
Различие в целях, неверное распределение власти в организации, различный уровень профессионализма, плохая коммуникация (обратная связь).
Конфликт в организации может иметь социальную основу, а также эмоциональную. Кроме того, важной причиной конфликта может быть ограниченность ресурсов, подлежащих распределению; неверное распределение полномочий, психологическое несоответствие; низкий уровень дисциплины; нарушение этических норм и трудового законодательства.
Целенаправленные действия на устранение конфликта (т.е. управление им) делятся на три группы: внутриличностные, структурные, межличностные.
Внутриличностные методы воздействуют на отдельную личность. Руководитель свою точку зрения высказывает так, чтобы не вызывать защитной реакции со стороны оппонента.
Структурные методы изменят структуру задания или организации. Разъясняются требования к работе, система полномочий, ответственности. Улучшают координацию между структурных подразделений. Службы, общие для всех подразделений, можно объединить. Например отдел по труду и заработной плате и отдел кадров можно объединить в службу по персоналу. Пересмотреть систему вознаграждений и стимулирования труда. Проанализировать возможность применения к некоторым сотрудникам гибкий график работы.
Межличностные методы разрешения конфликтов основываются на двух переменных – интерес к себе и интерес к другим. Уровень интереса может быть как низким так и высоким. Это зависит от условий и предмета конфликта, ценности межличностных отношений, психологических особенностей личности.
На организацию отрицательно воздействуют стрессы. Необходимо научиться их нейтрализовать. Стрессоустойчивость у людей различна. Наиболее уязвимы самые сильные (их первая реакция-гнев), и самые слабые (страх). Обе эти эмоции разрушительны. У «промежуточных» типов лучше устойчивость против стрессов. Неизбежное они принимают, и уклоняются от остальных[5].
Стресс снижает качество жизни работника, приводит к накоплению психической усталости. А так же снижает эффективность труда и дорого обходится организации.
Факторы, вызывающие стресс объединяют в две группы: организационные и личные. Причины организационных – перегрузка/недогрузка работника, динамичность событий (необходимость быстро принять решение), риск при принятии решений, спешка, противоречивость требований менеджеров, несоответствие норм и ценностей, рутинность работы и отсутствие перспектив карьерного роста, чувство ненужности и плохие условия труда.
Личные факторы – неудачи близких, смерть, развод, увольнение, уход на пенсию, и др.
Уровень чрезмерного стресса необходимо снизить. Этим должен заняться и руководитель и сам работник.
Основой продуктивной работы любой организации являются человеческие ресурсы. Руководитель должен уделять внимание всем процессам, происходящим в коллективе, уметь во время и эффективно решать возникшие конфликты. Управление персоналом – процесс согласованных действий, целей и потребностей не только организации, но и сотрудников.
1.2 Особенности управления конфликтом
Современная концепция управления предлагает два подхода к управлению конфликтом:
1. Форма структурного управления
2. Форма межличностного управления.
Координационные и интеграционные механизмы в организации подразумевают наличие иерархии возможностей, упорядочивающей связи между людьми, процедуру принятия решений и информативные потоки внутри организации. Применение принципа единоначалия в иерархических системах упрощает руководство конфликтами. Особую значимость представляют промежуточные службы координации и межфункциональные отделы внутри организации.
Общеорганизационные групповые цели выступают условием сплочения группы, поскольку они являются результатом общих усилий абсолютно всех работников, отделов и подразделений. Установление четко сформулированных целей для всего плана работы способствует тому, что начальники отделов смогут принимать решения, направленные для получения положительного эффекта для всей организации, а не только лишь в собственных интересах. Необходимо учитывать не только экономические интересы всех сторон-участниц конфликта[6].
Создание приемлемой структуры системы вознаграждения в коллективе, как один из элементов мотивационного механизма, может быть использован в качестве способа управления конфликтной ситуацией, оказывающий воздействие на действия работников для предупреждения дисфункциональных последствий[7].
Модель межличностного управления конфликтной ситуации в рамках данного подхода имеет два независимых измерения:
1. Партнёрство – поведение личности, направленное на учет интересов других лиц для того, чтобы пойти навстречу удовлетворению их потребностей.
2. Соперничество – поведение личности, направленное на реализацию личных интересов, достижение собственных целей.
Комбинирование данных характеристик при разной степени их выражения устанавливает несколько методов разрешения межличностных конфликтов.
1. Уклонение (слабое соперничество смешивается с невысоким уровнем партнёрства).
2. Принуждение (высокий коэффициент партнерства смешивается с невысоким уровнем партнёрства).
3. Соперничество (высокий коэффициент соперничество смешивается с низким уровнем партнёрства)
4. Сглаживание (слабое соперничество смешивается с большим уровнем партнёрства).
5. Компромиссное решение (высокий коэффициент партнерства смешивается с максимальным уровнем сотрудничества).
Разрешение конфликта путем компромиссного решения представляется наиболее подходящим исходом по исчерпанию конфликтной ситуации, поскольку в процессе общего поиска решения учитываются интересы всех сторон, участвующих в конфликтной ситуации. Данный способ предполагает признание различия в суждениях и желание осознать основания инцидента с целью нахождения направления действий, применимого с участием абсолютно всех участников. Одним из универсальных методов разрешения конфликта выступает механизм социального партнерства. Использование его принципов на современном этапе может помочь решить множество социально-экономических вопросов и избежать доведения до конфликтной ситуации[8].
Предложенная модель межличностного управления отображает известную схему К. Томаса, описывающую разные стратегии действия в конфликтной ситуации в зависимости от двух ключевых данных: уровня настойчивости в удовлетворении своих интересов и уровня сотрудничества в удовлетворении заинтересованностей интересов иных сторон. В терминологии К. Томаса данное – уклонение, приспособление, конкурентная борьба, компромиссное решение и сотрудничество. В соответствии с К. Томасом, наиболее результативным, с точки разрешения конфликта, представляется последний стиль – «сотрудничество», потому как дает возможность принимать во внимание потребности и просьбы двух сторон.
Принципы эффективного управления процессом конфликта[9]: