Файл: Организационные структуры (Обзор организационных структур).pdf

Генеральный директор

Научные Исследования

Проектирование

Производство

Финансы

Маркетинг

Персонал

Рис. 3 Функциональная организационная структура

К достоинствам функциональной структуры можно отнести эффективный и централизованный контроль над достижением результатов, сокращение дублирования функций в различных подразделениях организации, высокая эффективность при выполнении простых операций, не требующих частых контактов между разными службами для принятия решений и постоянного изменения в работе. Основным недостатком такой структуры является её ригидность, не возможность функционирования в быстро меняющейся внешней среде, а также в не однородной среде (например при работе в нескольких странах, с различными социально-экономическими условиями), затрудняет функциональные связи.

Линейно-функциональная организационная структура. Линейно-функциональные структуры сочетает в себе преимущества как линейных (линейно-штабных) так и функциональных структур. [1] Это достигается благодаря использованию «шахтного» принципа построения и разделение управленческих работ, не только по линейному, но и по функциональному принципу. То есть подразделения образуются по видам деятельности организации. Функциональные подразделения делят на более мелкие производственные, каждое из которых выполняет ограниченный перечень функций. Руководство функциями осуществляет вице-президент (заместитель генерального директора по направлению).

Рис. 4 Линейно-функциональная организационная структура

Линейно-функциональные организационные структуры являются наиболее широко используемыми, так как их построение наиболее логично и органично приохотит при развитии линейных структур: доминирующими являются вертикальные связи, которые делятся на линейные (основные) и дополнительные (функциональные):

Филиал в Европейской Союзе

Филиал в СНГ

Штаб

• Юрист
• Бухгалтер
• Кадровик

Генеральный директор

Директор по странам СНГ

Директор по странам ЕС

Продажи

Производство

Продажи

Производство

• Основные (линейные) – по средствам которых руководство осуществляет прямое управление подчиненными. Линейный руководитель определяет главные задачи в конкретный момент времени и конкретных исполнителей. Линейные связи направлены сверху вниз и регулируются с помощью распоряжений, указов, приказов.
• Дополнительные (функциональные) – носят совещательный характер. Посредством этих связей организационные подразделения могут давать распоряжения работникам нижестоящего уровня по вопросам своей компетенции.

---

К достоинствам данной структуры можно отнести повышение эффективности использования рабочей силы, благодаря специализации, предоставляет возможность карьерного роста сотрудникам, позволяет легче и оптимальнее контролировать деятельность каждого подразделения. К недостатком линейно-функциональной структуры можно отнести слабую склонность к инновациям и предпринимательскую активность. Для эффективного функционирования линейно-функциональных структур управления необходима четкая регламентация ответственности и полномочий руководителей разных уровней и подразделений; соблюдение норм управляемости, особенно у первых руководителей и их заместителей.

Дивизионная организационная структура. Дивизионная структура управления заключается в формировании отдельных структура, филиалов/отделений имеющих свою собственную структуру (не обязательно одинаковую для каждого из дивизионов), не зависимо управляющихся (работающих) на конкретных рынках. Дивизионы могут формироваться исходя из видов товаров и услуг (продуктовые организации), по группам покупателей, по региональному (территориальному) признаку [3]. Главной особенностью дивизионной структуры заключается в том что на её отделения возлагается вся ответственность за разработку, производство, сбыт конкретных товаров на конкретных рынках.

Хорошим примером дивизионной структуры может служить Сотовые операторы, где каждое региональное отделение обслуживает абонентов в конкретной области (или группе областей), автоконцерны, где для каждого рынка-модели формируются отдельные подразделения, занимающиеся маркетингом, продажами и/или производством конкретных модели на заданном рынке.

Генеральный директор

Производство

Маркетинг

Финансы

Главный Инженер

Директор по Маркетингу

Финансовый Директор

Рис. 5 Дивизиональная организационная структура

К преимущества дивизионной структуры можно отнести обеспечение управление многопрофильными предприятиями с большим штатом сотрудников и/или территориально удаленными подразделениями; большую гибкость и скорость реакции на изменение внешней среды, по сравнению с линейной (линейно-функциональной) структурой, соответствующего размера; более тесная связь производства с потребителями. К недостатки дивизионной структуры можно отнести значительно большее число уровней управления (избыточность аппарата управления) по сравнению с линейной структурой, разобщенность штабных структур отделений от штабов компании; основные связи – вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки – волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений; дублирование функций и как следствие – очень высокие затраты на содержание управленческой структуры; в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно-штабная структура со всеми их недостатками.

---

1.2 Адаптивные (органические) структуры

Проектные организационные структуры — это временные структуры (ad hoc структуры), создаваемые для решения конкретных задач организации. При этом проектная единица получает автономию, руководитель проекта несёт полную ответственность за его своевременную и качественную работу. Проектные структуры могут иметь любую структура, необходимую для реализации конкретного задачи, по её завершению структура распускается.

К одноосновному достоинству проектной структуры принято относить полное и прямое подчинение всех элементов структуры руководителю проекта. К недостаткам, излишнее дублирование функций (как основных, так и вспомогательных) по различным проектам, низкие показатели утилизации ресурсов, в частности вспомогательных подразделений.

Матричная организационная структура. Матричная организационная структура представляет из себя совмещение проектной и свойственной данному типу организации функциональной структуры. Сотрудники (конечные элементы структуры) могут быть задействованы в нескольких проектах. члены проектной группы подчищаются руководителю проекта и руководителю функционального подразделения, к которому относятся по своей функции. Вся материальные и функциональные ресурсы передаются руководителю проекта. [7]

Матричные структуры могут быть разделены на:

• упрощенные матричные структуры, в которых руководитель проекта обладает ограниченными полномочиями, и по большей части занимается решением кросс-функциональных задач. Функциональные менеджеры отвечают за ресурсы и успех проекта;
• сбалансированные матричные структуры, в которых руководитель проекта, наделён точно такими же полномочиями как и функциональные менеджеры. Ответственность за проект разделяется пропорционально между ними. Это наиболее редкие и трудные к поддержанию структуры.
• Усиленные матричные структуры, в которых руководитель проекта наделён исключительными полномочиями и несёт полную ответственность за успех проекта. Функциональные руководители оказывают
  Рис. 6 Матричная организационная структура
  консультационные функции, выделяют ресурсы согласно запросам руководителей проекта исходя из приоритета проекта. Это наиболее распространённая матричная структура.

Генеральный директор

Отдел Дизайна

Технический Департамент

Маркетинг

Креативный Директор

Технический Директор

---

Директор по Маркетингу

Штаб

• Юрист
• Бухгалтер
• Кадровик

Директор по Проектам

Руководитель проекта А

Руководитель проекта Б

Руководитель проекта В

К достоинствам матричной структуры стоит отнести её адаптивность, лучшее использование ресурсов. К недостаткам сложность управление.

Глава 2. Примеры организационных структур IT компаний

IT компании, на практике, в большинстве своём имеют одну из следующих организационных структур: матричную, линейно-функциональную или проектную.

2.1 Матричная организационная структура в IT компаниях

Классический пример организации IT компаний является матричнай структуры — когда отдельно есть проектный офис (отдел, в котором собраны все РМ), а отдельно отделы с разработчиками и бизнес аналитиками. QA могут быть выделены как в отдел, так и быть в подчинении у отдела разработки, в целях данной работы это не важно. Благодаря выделению РМ в отдельное подразделение, в матричной структуре разделены функции управления (часто, планирования, организации и контроля) между руководителем проекта и руководителями других структурных подразделений.

Такая структура позволяет нам организовать накопление знаний в пределах каждой функции (BA, Dev, QA, PM) и, как следствие, возможность существенного повышение эффективности работы. Однако при недостаточно крупных проектах, будет наблюдаться другая картина: потеря производительности организации из-за коммуникационных потерь между отделами.

Практическую реализацию в IT компаниях находят два варианта матрицы в зависимости от разделения функций управления:

Усиленная Матричная структура: практически все полномочия сосредоточены в руках РМ. Ответственный за функциональное направление (например: QA lead или начальник отдела тестирования) при этом выполняет скорее консультативные функции и внедряет лучшие практики в то время как физически его специалисты находятся в прямом подчинении у РМ, т.е. руководитель проекта расставляет приоритеты. В такой структуре, часто вся команда проекта находится в физически в одной локации. Основная коммуникация между РМ и функциональным руководителем осуществляется в момент формирования команды на проект. Для большинства случает, это является наилучшим вариантом для компаний, которые делают сложные комплексные корпоративные проекты, но при этом стремятся держать фиксированную команду, например, крупные 1С компании

---

Слабая матричная структура: руководитель проекта выполняет функции планирования и обеспечивает коммуникации. Специалисты находятся физически в своих профильных отделах (Dev, QA, Front). Приоритеты в работе расставляет начальник отдела (или lead команды). Таким образом на протяжении всего проекта менеджеру приходится «бороться» за ресурсы и приоритеты с функциональным руководителем.  Для большинства случает, это является наилучший вариант для компаний, которые делают достаточно простые «стандартные» проекты в которых не нужно подстраивать внутренние процессы компании под процессы заказчика, например, интернет-маркетинг агентства всех направлений и видов

2.2 Линейная организационная структура в IT компаниях

Наверное, самый частый случай организационной структуры в ИТ компаниях. Суть заключается в том, что существуют небольшие кросс-функциональные команды (в классической терминологии-отделы), которые ведут одновременно один или несколько проектов. При этом отдельные функции (например, дизайнеры) могут быть выделены в отдельную команду, чтобы обеспечить наилучшую утилизацию. Сюда попадают Agile команды всех видов, кроме корпоративных (SAFe, LeSS, Nexus, etc).

Часто, решение актуальных проблем «подразделения», может лежать за границами полномочий его руководителя, например, стабильно возникают проблемы с простоями или нехваткой людей, нужно постоянно «выдёргивать» команду для оценки входящих проектов. Проблемы решаемы, но дискомфорт создают.

С другой стороны, линейная организационная структура устойчива в период кризиса и за счет четкой дисциплины характеризуется быстрой эскалацией проблем и быстрым исполнением принятых решений. Во главе команды обычно находится или РМ (или Lead), в руках которого вся полнота власти и принятия решений. Он же является носителем накопленного опыта, а внутренние бизнес процессы внутри двух одинаковых подразделений одной и той же компании могут кардинально отличаться. Например одни применяют scrum, а другие — kanban [8].

Для большинства случает, такая структура является наилучший вариант для компаний, которые делают небольшие проекты например, разработка интернет магазинов, промо компаний, корпоративных сайтов, саппортные команды.

2.3 Проектная организационная структура в IT компаниях

Я ни в коем случае не хочу поставить под сомнение, что если управлять одним проектом, то оптимальная структура – проектная. В проектной организационной структуре в руках руководителя проекта сосредоточены все необходимые полномочия. Решения принимаются быстро. Все отлично. НО! Не стоит забывать, что мы сейчас говорим об управлении проектами и объектом управления у нас являются все проекты в организации.

---