Файл: Проблемы коммуникаций в современных организациях (Теоретические основы коммуникаций в современной организации)..pdf

Таким образом, бизнес-процесс неформальных коммуникаций включает в себя коммуникации посредством корпоративного портала, коммуникации на неформальных корпоративных мероприятиях (в основном это спортивные/идеологические мероприятия) и неуправляемый обмен слухами между сотрудниками.

По результатам анализа социально-психологического климата (использовались социометрические методики) уровень сплоченности группы составил 34,5% (низкий уровень). В основном в коммерческой службе сотрудники объединяются в небольшие подгруппы (по 2-3 человека). Это связано, прежде всего, со спецификой работы (многие торговые представители работают удаленно). Еще одна возможная причина - существующий тип организационной культуры (рыночная). Сильная рыночная культура формирует атмосферу конкуренции между сотрудниками, что ведет к снижению уровня групповой сплоченности.

Несмотря на низкую групповую сплоченность, в коммерческой службе широко распространены неформальные коммуникации - слухи, связанные с информацией о коллегах, о непосредственных руководителях и о компании в целом. В компании не существует системы управления слухами: отсутствует система сбора неформальной информации, отсутствуют методики оценки отношения подчиненных к руководителю. В качестве предупредительных мер возникновения слухов можно выделить предоставление информации о компании на корпоративном портале. Однако, сотрудники не полностью доверяют этой информации, они не удовлетворены количеством и качеством информации.

После описания существующего коммуникационного процесса проанализируем показатели эффективности внутренних коммуникаций коммерческой службы (таблица 4). Все показатели разделим на бизнес-показатели, процессные показатели и ресурсные показатели. Бизнес-показатели отражают достижение целей в рамках всей компании, в данном случае это показатели эффективности коммерческой службы.

Посредством процессных показателей можно сделать вывод о качестве системы и процесса коммуникаций. Ресурсные показатели необходимы для определения достаточности/недостаточности ресурсов, выделяемых на коммуникации.

Таблица 4

Анализ эффективности внутренних коммуникаций по KPI за 2017 год

Показатели	1 полугодие	2 полугодие	Изменение, %
Бизнес-показатели
Выручка от реализации продукции (тыс. руб.)	684765	621645	9,2
Прибыль от реализации продукции (тыс. руб.)	52515	46425	11,6
Процессные показатели формальных коммуникаций
Среднее время оформления отчета (ч)	6	6	-
Время приема и оформления заказа (ч)	7	5	28,6
Количество часов общения руководителя с подчиненными (ч)	15	19	26,6
Процессные показатели неформальных коммуникаций
Уровень доверия к корпоративным СМИ, %	64	55	9
Уровень удовлетворенности сотрудников качеством и количеством информации (%)	-	61	-
Уровень лояльности сотрудников (%)	53	51	2
Уровень активности персонала в корпоративных мероприятиях (%)	54	60	6
Посещаемость корпоративного портала (%)	73	65	8
Ресурсные показатели
Количество сотрудников	26	29	11,5
Бюджет на операционную деятельность (тыс. руб.)	2736	3010	10

---

Таким образом, основные бизнес-показатели (выручка от реализации продукции и прибыль от реализации продукции) снизились примерно на 10%.

При этом процессные показатели формальных коммуникаций по сравнению с 2016 годом улучшились: время приема и оформления заказа сократилось на 28%, количество часов общения руководителя с подчиненными увеличилось на 26%.

Процессные показатели неформальных коммуникаций незначительно ухудшились в 2017 году по сравнению с 2016 годом. Уровень доверия к корпоративным СМИ снизился на 9%, посещаемость корпоративного портала уменьшилась на 8%. Можно сделать вывод о недостаточной эффективности используемого канала коммуникации (интернет-технологии). Уровень удовлетворенности сотрудников качеством и количеством информации немного выше среднего уровня, это недостаточно для эффективной работы службы в целом. Уровень лояльности сотрудников больше 50%. Для повышения результативности необходимо достичь 65-процентного уровня лояльности.

Однако, активность персонала в корпоративных мероприятиях увеличилась на 6%. Это свидетельствует о повышении роли неформального личностного общения между сотрудниками службы управления персоналом.

Проанализируем организационную культуру, существующую в коммерческой службе челябинского подразделения АО «Хлебпром».

Рассмотрим движение информационных потоков в коммерческой службе челябинского подразделения АО «Хлебпром» (рисунок 3, 4).

Для определения осуществления формальных коммуникаций обратимся к функциям, осуществляемым коммерческой службой (рисунок 3): поиск клиентов, прием заказа, передача заказа в плановый отдел, поддержание связи с клиентом.

Рисунок 3. Осуществление формальных коммуникаций при поиске

Рисунок 4. Осуществление формальных коммуникаций при приеме и подтверждении заказов

Таким образом, функционирование коммерческой службы осуществляется на основании плановых показателей, что соответствует существующей рыночной корпоративной культуре. Наиболее распространенными каналами формальных коммуникаций являются телефонные переговоры, факс, деловая корреспонденция (приказы, письма, отчеты). Личные встречи и совещания происходят достаточно редко, в основном при возникновении проблем. Поощрение особо отличившихся торговых представителей осуществляется на основании предоставленных ими отчетов о сумме заказов и новых клиентах. Поощрение носит материальный характер и выражается в премиях: размер премии зависит от выполнения плана.

---

Кроме того, вследствие выявленных недостатков происходят разрывы в коммуникационном процессе. Коммуникационные разрывы во внутренних коммуникациях. Выделяют 3 зоны коммуникационных разрывов: непонимание ожиданий; неправильные действия; отсутствие информирования о действиях.

В результате анализа внутренних коммуникаций коммерческой службы челябинского подразделения АО «Хлебпром» были выявлены следующие коммуникационные разрывы:

1. Отсутствие постоянного канала двустороннего общения между руководством и сотрудниками, вследствие чего затрудняется обратная связь.

2. Отсутствие информирования сотрудников о решениях руководства на регулярной основе.

3. Наличие информационного вакуума в кризисных ситуациях, что приводит к усилению слухов и повышению напряженности в коллективе.

4. Сообщения, транслируемые персоналу, часто не соответствуют ожиданиям сотрудников.

В результате анализа существующих внутренних коммуникаций в коммерческой службе можно выделить следующие недостатки:

1. Система управления коммуникациями не формализована.

2. Недостаточное количество задач, решаемых в рамках управления внутренними коммуникациями коммерческой службы.

3. Недостаточное применение инновационных коммуникационных каналов, неполное использование имеющихся технологий (корпоративного портала).

4. Критерии эффективности системы и процессов внутренних коммуникаций не обозначены, следовательно, отсутствует контроль.

5. Низкий уровень сплоченности коллектива вследствие сильной рыночной организационной культуры, что влияет на эффективность работы коммерческой службы в целом.

6. Наличие коммуникационных разрывов: отсутствие качественной обратной связи, информационный вакуум, несоответствие транслируемой информации ожиданиям сотрудников.

Таким образом, на основании результатов проведенного анализа существующей системы коммуникаций и коммуникационного процесса в коммерческой службе челябинского подразделения АО «Хлебпром» разработаем проект по устранению выявленных недостатков с использованием современных информационных и коммуникационных технологий.

2.2 Разработка проекта по совершенствованию системы управления коммуникациями в коммерческой службе челябинского подразделения АО «Хлебпром»

Таким образом, были выявлены существенные недостатки нынешней системы управления внутренними коммуникациями коммерческой службы челябинского подразделения АО «Хлебпром». В данном параграфе предлагается усовершенствовать рассматриваемую систему таким образом, чтобы она способствовала увеличению эффективности деятельности коммерческой службы и соответствовала стратегической цели увеличения прибыли организации.

---

Рассмотрим усовершенствованную систему управления внутренними коммуникациями коммерческой службы (рисунок 5). Усовершенствованная система управления внутренними коммуникациями коммерческой службы ориентирована на обеспечение эффективной деятельности коммерческой службы челябинского подразделения. В рамках этой системы предлагается решать задачи, ориентированные не только на обеспечение нормального функционирования службы, но и на развитие персонала и организации в целом.

Для успешной реализации поставленных задач, прежде всего, необходимо определить ответственность за управление внутренними коммуникациями в коммерческой службе не только линейным руководителям, но и специалистам управления персоналом.

Для решения предложенных задач системы управления коммуникациями нужно использовать наравне с традиционными каналами коммуникаций современные, а также предлагается расширить возможности использования корпоративного портала.

Под современными методами управления коммуникациями понимаются следующие методы: совещания в формате «информационных завтраков», тренинги, «Книга для будущих сотрудников», круглые столы, конкурс на лучшие идеи по улучшению работы, информационные доски, обучение сотрудников в формате work-shop. Данные каналы коммуникаций будут способствовать повышению лояльности и компетентности сотрудников коммерческой службы. В свою очередь это положительно скажется на бизнес-процессах, связанных с продажами, и на удовлетворенности клиентов.

Рисунок 5. Усовершенствованная система управления коммуникациями

Для осуществления эффективного контроля внутренних коммуникаций предлагается осуществлять регулярный мониторинг 7 показателей, напрямую связанных с задачами системы. Существующие показатели являются общими показателями оценки деятельности службы и удовлетворенности персонала.

Предлагается разработать анкету, позволяющую оценить уровень удовлетворенности качеством и количеством информации, а также анкету позволяющую оценить уровень лояльности сотрудников.

Любой проект разрабатывается для достижения определенных целей.

Следующим этапом в данной работе, будет разработка целей для проекта по улучшению системы управления внутриорганизационными коммуникациями в коммерческой службе челябинского подразделения АО «Хлебпром».

---

Рассмотрим цели коммерческой службы на 2018-2020 годы, используя систему сбалансированных показателей (рисунок 6).

Рисунок 6. Стратегическая карта коммерческой службы

Для достижения целей необходимо определить целевые показатели, сроки и мероприятия. Эти данные представлены в счетной карте (Приложение1).

В модели ССП представлено влияние преобразований в области персонала (в данном случае улучшение внутренних коммуникаций коммерческой службы) на качество бизнес-процессов продаж, что ведет к росту удовлетворенности и лояльности клиентов, а это, в свою очередь, является предпосылкой для увеличения прибыли компании от реализации продукции.

Таким образом, основополагающей целью челябинского подразделения АО «Хлебпром» является увеличение прибыли от реализации продукции на 20% к 2020 году. Она должна быть достигнута посредством достижения следующих основных целей:

1. Персонал: Устранение коммуникационных разрывов в коммерческой службе на 75% к 1 июня 2019 года. Повышение компетентности персонала: обеспечение среднего балла равного 4 при оценке к 1 июня 2020 года. Повышение уровня лояльности персонала на 20% к 1 июня 2019 году.

2. Бизнес-процессы: Увеличение скорости приема и оформления заказа на 30% к 1 января 2019 года. Выполнение плановых показателей на 100% к 1 января 2019 года.

3. Клиенты: Повышение лояльности клиентов на 15% к 1 декабря 2019 года.

Таким образом, проект по совершенствованию системы коммуникаций даст предполагаемый экономический эффект в 2020 году. Несмотря на такой долгий срок, проект необходимо вводить, поскольку коммерческая службы является приоритетным подразделением для реализации стратегии компании (стратегии развития рынков). Поэтому качественная организация работы подразделения приведет к долгосрочному социально-экономическому эффекту.

Детально рассмотрим основные мероприятия проекта (Приложение 2). Здесь представлены цели, связанные с персоналом и бизнес-процессами, мероприятия, описание мероприятий и ожидаемый социально-психологический эффект от мероприятий.

Таким образом, в Приложении 2 наглядно показана связь поставленных целей проекта и предложенных мероприятий для их достижения. Кроме того, описано предполагаемая реализация данных мероприятий.

Применим метод анализа поля сил Курта Левина для определения степени влияния движущих и сдерживающих сил проекта.

---