Файл: Проблемы коммуникаций в современных организациях (Теоретические основы коммуникаций в современной организации)..pdf

Определим движущие силы проекта:

1. Необходимость повышения рентабельности продаж - в настоящее время в условиях экономического кризиса проблема повышения рентабельности продаж становится актуальной для многих компаний. Реализация проекта будет способствовать повышению компетентности и лояльности персонала, что позволит снизить количество ошибок. Это приведет к снижению дополнительных расходов на исправление ошибок. Кроме того, повышение компетентности персонала за счет эффективных коммуникаций позволит снизить расходы на HR-процессы (обучение и найм), что также приведет к снижению расходов на реализацию продукции.

2. Сотрудники коммерческой службы - большинство (86%) сотрудников коммерческой службы в возрасте до 34 лет. Данная демографическая группа относится к поколению Y, особенностью которого является стремление к быстрому, интересному и удобному обмену информацией.

Таким образом, введение элементов геймификации в области коммуникаций, а также заинтересованность не только в профессиональной деятельности сотрудников, но и участие в их личной жизни получит поддержку большинства сотрудников.

3. Относительно небольшие инвестиционные расходы на проект - большинство мероприятий проекта будет связано с изменением стиля руководства, не требуется внедрение дорогостоящего оборудования или технологий.

Опишем сдерживающие силы проекта:

1. Сопротивление изменениям начальника коммерческой службы и линейных руководителей - проявится, поскольку они будут вынуждены изменить свой привычный стиль руководства, больше внимания уделять общению с подчиненными и друг с другом. Однако, сопротивление можно уменьшить при помощи обучения технологиям эффективного общения, а также вовлечения сопротивляющихся сотрудников в некоторые мероприятия проекта (создание Книги будущих сотрудников, проведение экскурсии для детей, организация круглого стола и т.п.).

2. Недооценка значимости проекта руководством - в компании недостаточное внимание уделяется вопросам коммуникаций, нет специалиста, который бы отвечал за управление коммуникациями. Основной упор делается на маркетинговые коммуникации. Таким образом, преобразования связанные с движением информации могут быть недооценены HR-директором и руководством челябинского подразделения. Однако, относительно небольшая стоимость внедрения проекта и успешный опыт других компаний позволят снизить сопротивление.

Представим наглядно движущие и сдерживающие силы проекта по совершенствованию системы внутренних коммуникаций на рисунке 7.

---

В результате анализа поля сил Курта Левина можно сделать о том, что в реализации проекта преобладают движущие силы. Следовательно, проект является актуальным для данной организации. Влияние сдерживающих сил можно уменьшить с помощью методов преодоления сопротивления Коттлера и Шлезингера (переговоры, убеждение, вовлечение, помощь, манипуляции и т.п.).

Для эффективной реализации проекта необходимо проанализировать риски.

Риски проекта возникают вследствие неопределенностей, непредвиденных обстоятельств. Анализ рисков осуществляется для создания мероприятий, позволяющих снизить вероятность проявления риска или уменьшить неблагоприятные последствия для проекта. Таким образом, следующим этапом работы является оценка рисков проекта по усовершенствованию системы внутриорганизационных коммуникаций. Оценка рисков будет осуществляться по двум критериям: вероятность появления риска и серьезность последствий для организации (таблица 5).

Рисунок 7. Анализ поля сил К.Левина

Таблица 5

Критерии оценки рисков

Критерий	Оценки
Вероятность появления риска	Очень высокая - 0,9; Высокая-0,7; Средняя-0,5; Низкая-0,3; Очень низкая - 0,1
Серьезность последствий	Очень серьезные - 0,9, Серьезные - 0,7; Средние - 0,5; Незначительные - 0,3; Очень незначительные - 0,1

Основываясь на описанных выше критериях, проведем оценку рисков проекта по совершенствованию системы внутренних коммуникаций в коммерческой службе челябинского подразделения АО «Хлебпром» (таблица 6). Опишем мероприятия, способствующие минимизации риска, которые в дельнейшем найдут отражение в итоговом плане мероприятий по внедрению проекта.

Таблица 6

Анализ рисков проекта

№	Риск	Вероятн. появления	Серьезн. последствий	Мероприятия по минимизации
R1	Ошибки в разработке проекта	0,5	0,9	Создание рабочей группы проекта, состоящих из людей, обладающих достаточной компетенцией в области продаж и управлении персоналом
R2	Несоблюдение сроков проекта	0,5	0,3	Действие согласно разработанному плану проекта; Создание временных резервов
R3	Превышение бюджета проекта	0,9	0,5	Создание финансовых резервов;
R4	Неприятие сотрудниками новых коммуникационных мероприятий	0,3	0,7	Проведение некоторых мероприятий в тестовом режиме для исследования реакции сотрудников; Вовлечение сотрудников в разработку мероприятий
R5	Неприятие элементов клановой орг. культуры	0,5	0,7	Подробный анализ социальных связей в коммерческой службе; Постепенное введение элементов клановой культуры

---

Таким образом, в результате анализа было выявлено пять существенных рисков проекта: ошибки в разработке проекта, несоблюдение сроков проекта, превышение бюджета проекта, неприятие сотрудниками новых коммуникационных мероприятий и неприятие элементов клановой организационной культуры.

Далее на основании этих данных построим карту рисков (рисунок 8), где наглядно будет изображены наиболее и наименее опасные риски. Это позволит включить в план мероприятий проекта мероприятия, необходимые для минимизации наиболее опасных рисков.

На рисунке 8 видно, что критическими являются риски R1 (ошибки в разработке проекта) и R3 (превышение бюджета проекта). Все остальные риски относятся к категории менее опасных - это R5 (неприятие элементов клановой организационной культуры), R4 (неприятие сотрудниками новых коммуникационных мероприятий) и R2 (несоблюдение сроков проекта). Однако их последствия нельзя назвать незначительными. Таким образом, в план мероприятий проекта необходимо включить мероприятия по минимизации всех рассмотренных рисков и особое внимание уделить снижению вероятности появления критических рисков.

Рисунок 8. Карта рисков

План внедрения проекта по совершенствованию внутренних коммуникаций коммерческой службы челябинского подразделения АО «Хлебпром» рассчитан на 7 месяцев (июнь-декабрь 2019 года). Однако полный результат внедрения проекта можно будет оценить не сразу, поскольку улучшение коммуникационного процесса влияет не только на качество реализации бизнес-процессов продаж, но и на лояльность и компетентность персонала. Ожидаемо повышение лояльности и компетентности персонала к июню 2019 года. Таким образом, необходимо будет регулярно - сначала каждые три месяца, затем каждые 6 месяцев - измерять лояльность персонала коммерческой службы и оценивать их компетентность, а также отслеживать влияние изменения этих показателей на выручку и прибыль от реализации продукции.

В рабочую группу проекта необходимо включить следующих сотрудников: Специалист проектного офиса (1); Директор по персоналу; Начальник коммерческой службы; Менеджер по персоналу (1); Специалист по обучению персонала (1); Сотрудники коммерческой службы (3); Специалист отдела информационных технологий (2).

Таким образом, рабочая группа проекта должна состоять из 10 человек, которые будут задействованы на различных этапах внедрения проекта.

---

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Коммуникация - это сложный разносторонний процесс, состоящий из взаимосвязанных ступеней, каждая из которых нужна для того, чтобы сделать наши мысли понятными и доступными другому лицу.

Говоря о коммуникациях на предприятиях, обычно имеют в виду процесс общения сотрудников (личного или на собраниях), переговоры по телефону или чтение и составление служебных записок, писем, отчетов. Хотя на эти случаи на самом деле приходится основная часть обмена информацией в организации, коммуникации имеют вид развитого и сложного процесса.

В настоящее время каждый руководитель стремится максимально эффективно использовать имеющийся трудовой потенциал подчиненных. Это может стать основным конкурентным преимуществом организации. В XXI веке эффективное управление трудовым потенциалом невозможно без рациональной системы управления коммуникациями, когда особое значение приобретают связи между сотрудниками, подразделениями и организациями.

Кроме того, коммуникации способствуют не только нормальному функционированию компании или подразделения, но и влияют на удовлетворение сотрудников своей работой, а также на формирование их лояльности. А это также способствует повышению прибыльности компании, позволяя повысить качество бизнес-процессов, экономить на затратах на персонал и т.п.

В данной работе были рассмотрены основные методы построения внутренних формальных и неформальных коммуникаций между сотрудниками одного отдела - коммерческой службы челябинского подразделения АО «Хлебпром». Был разработан проект, который может помочь руководителям различных уровней в организации эффективного коммуникационного процесса с подчиненными. Данный проект рассчитан на одно подразделение, но отдельные мероприятия можно внедрить и в другие отделы компании АО «Хлебпром».

Предполагается, что предложенные мероприятия будут способствовать повышению лояльности и компетентности сотрудников коммерческой службы, что приведет к более качественной реализации бизнес-процессов продаж и более полному удовлетворению требований клиентов. В итоге ожидается увеличение рентабельности продаж.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Аверьянова А.М., Чудесова Н.Н. Роль коммуникаций в организации // Актуальные проблемы экономического развития современной России материалы V Международной очной научно-практической конференции. Армавир. 2015. С. 6-8.
2. Александрова И.Б. Управленческие коммуникации в реализации управленческих функций организации // Путь науки. 2015. С. 46-47.
3. Алифанова Т. Управление кризис-коммуникациями в организациях // Проблемы теории и практики управления. - 2014. - № 9. - С. 108-113.
4. Анашкин Ю.И. Специфика межличностных коммуникаций в управлении организацией // Современные проблемы науки и образования. 2014. № 6. С. 151.
5. Банникова Е.П. Процесс коммуникации между компанией и покупателем в российских организациях // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2016. - № 3 (30). - С. 71.
6. Вдовина О.А., Глебова Е.С. Развитие системы внутренних коммуникаций как фактор профилактики конфликтов в организациях // Современные научные исследования и инновации. 2017. С. 172-177.
7. Гуляева Ю.В., Пинигина Я.С. Совершенствование коммуникаций в организации // Современные тенденции в научной деятельности VII Международная научно-практическая конференция. Москва. 2015. С. 497-503.
8. Дорошко М.В. Об актуальности исследования коммуникаций в организации // Современная культура коммуникации. Социокультурные процессы в современном мире Материалы международной научно-практической конференции. Саратов, 2017. С. 44-48.
9. Илющенко Ю.А., Ткачев А.А. К вопросу о роли коммуникации в системе управления организацией // Современные тенденции развития науки и технологий. 2016. № 7-9. С. 27-32.
10. Маслова В.М. Управление внутрикорпоративными коммуникациями в организации // Современное общество и экономика. Пенза. 2015. С. 139-153.
11. Носкова Е.А., Середа М.В., Субботина Е.Г. Подходы к повышению эффективности коммуникаций при антикризисном управлении организацией // Современный российский менеджмент: состояние, проблемы. 2015. С. 130-137.

---

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Счетная карта

Цель	Ед. измер.	Показатели	Целевое значение	Сроки	Мероприятия
1	2	3	4	5	6
Персонал: Устранение коммуникационных разрывов в коммерческой службе на 75%	%	Уровень удовлетворенности качеством и количеством информации; Уровень доверия к корпоративным СМИ; Уровень активности персонала в корпоративных мероприятиях	75 70 65	К 1 июня 2018 года	«Информационные завтраки»; Ежемесячные корпоративные мероприятия; Ежегодные экскурсии для детей сотрудников; Создание пространства для неформального общения сотрудников на основе корпоративного портала «Пряники»; Рассылка сообщений через WhatsApp
Повышение компетентности персонала	балл	Средний балл оценки по компетенциям	4	К 1 июня 2019 года	Оценка по компетенциям; Книга для будущих сотрудников: знания; Творческие конкурсы; Круглые столы; Индивидуальные дорожные карты развития; Work-shop (15 -минутные тренинги)
Повышение лояльности персонала	%	Уровень лояльности персонала	76	К 1 июня 2019 года	Возможность неформального общения; Признание профессиональных и личностных достижений персонала в книге для будущих сотрудников; Своевременное получение достоверной информации о планах развития организации и коммерческой службы через корпоративный портал; Контроль неформальных коммуникаций непосредственными руководителями; Своевременная обратная связь через корпоративный портал, на еженедельных собраниях «информационные завтраки»
Бизнес-процессы: Увеличение скорости приема и оформления заказа	ч	Среднее время приема и оформления заказа	3	К 1 января 2019 года	Использование облачных сервисов хранения и редактирования документов; Видео-конференции для общения с удаленными торговыми представителями; Книга для будущих сотрудников: эффективные технологии работы; Рассылка сообщений через WhatsApp
Выполнение плановых показателей на 100%	%	Отклонение фактических показателей процесса продаж от плановых	±5	К 1 января 2019 года	Индивидуальные дорожные карты; Индивидуальные KPI, KPI коммерческой службы; Регулярный контроль выполнения KPI непосредственными руководителями; Своевременная обратная связь по результатам выполнения KPI каждому сотруднику
Клиенты: Повышение лояльности клиентов	% Руб.	Уд. вес ключевых клиентов в общем количестве клиентов; Средняя сумма заказа;	27 33550	К 1 декабря 2019 года	Своевременная обратная связь; Снижение сроков обработки заказа в результате повышения эффективности коммуникаций; Развитие компетенции клиентоориентированности у сотрудников коммерческой службы; HR-брендинг
Финансы: Увеличение выручки от реализации продукции	тыс. руб	Выручка от реализации продукции	1367619	К 1 января 2020 года	Повышение коммерческой эффективности; Снижение издержек производства

---