Файл: Построение организационных структур (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ НА ПРЕДПРИЯТИИ).pdf

ВВЕДЕНИЕ

Организационная структура управления – это те фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Ее можно понимать, как установленную схему взаимодействия и координации технологических и человеческих элементов.

Структура управления характеризуется составом и информационными взаимосвязями самостоятельных подразделений или отдельных исполнителей, расположенных в последовательной соподчиненности и наделенных определенными правами и обязанностями. Каждое структурное подразделение характеризуется количественными и качественными параметрами. Деятельность структурных подразделений и исполнителей регламентируется специальными положениями (инструкциями), которые определяют функции каждого органа управления, распределение прав и обязанностей между ними, а внутри подразделения – каждого исполнителя.

Актуальность исследования заключается в том, что, организационная структура управления не является некоторой константой, она может постоянно изменяться. Поскольку организационные структуры основываются на планах, то существенные изменения в планах могут потребовать соответствующих изменений в структуре. И в самом деле, в действующих организациях к процессу изменения организационной структуры следует относиться как к реорганизации, т.к. этот процесс, как и все функции организации, бесконечен. В настоящее время, успешно функционирующие организации регулярно оценивают степень адекватности своих организационных структур и изменяют их так, как этого требуют внешние условия.

Для эффективного управления организацией необходимо, чтобы ее структура соответствовала целям и задачам деятельности предприятия и была приспособлена к ним.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Понятие организационной структуры

Под организационной структурой понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие органи­зации, как единого целого. Организационная структура управления определяется так же, как форма разделения и коопера­ции управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этой позиций система управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав орга­нами управления и работающими в них людьми [2, с. 17].

---

Ключевыми понятиями организационной структуры являются элементы, связи (отноше­ния), уровни и полномочия.

К организационной структуре предъявляется множество требо­ваний, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования организационных структур, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Практически это означает, что по­пытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов, как внешних, так и внутренних, осуществляющих воздействие на данную структуру. Главный фактор, «задающий» возможные контуры и параметры структуры управ­ления – сама организация. Известно, что организации различаются по многим крите­риям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур.

Подходы эти раз­личны в организациях коммерческих и некоммерческих; крупных, средних и малых; находящихся на разных стадиях жизненного цикла; имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации; иерархических и «пло­ских» и т.д.

Очевидно, что организационная структура крупных предприятий более сложна по сравнению с той, которая нужна небольшой фирме, где все функции менедж­мента подчас сосредоточиваются в руках одного – двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда, и формируются специализиро­ванные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа которых требует координации и контроля.

Таким образом, построе­ние формальной организационной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, пол­номочия и уровни, становится важнейшей задачей для руководства, определяющей все дальнейшее развитие организации. При этом построении важно выполнение следующих условий:

- решение одних и также вопросов не должно находится в ведение разных подразделений;

---

- все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделений;

- на данное подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать в другом [4, с.186].

Организационная структура может изменяться во времени в соответствии с динамикой масштабов и содержания функций управления. Между отдельными подразделениями могут быть вертикальные (связи руководства и подчинения, например связь между директором предприятия и начальником цеха) и горизонтальные (связи коопераций равноправных элементов, например связи между начальниками цехов) связи.

Впервые идея бюрократической организации была предложена немецким социологом М. Вебером в начале 1900-х годов. Теория Вебера не содержала описания конкретных организаций. Он скорее предлагал бюрократию, как некую нормативную модель, идеал, к достижению которого организация должна стремиться. Термин «бюрократия» имеет различные значения, например, традиционное значение концепции управления. В профессиональной лексике бюрократию относят к негативным явлениям в больших организациях: волокита, процедурные задержки и обычные препятствия планам. В работах Вебера, однако, бюрократия относится к особому способу организации коллективных действий. Интерес Вебера к бюрократии отражает его понимание путей развития иерархии управления, при котором одна группа может фактически доминировать над другими группами. Организационное построение включает доминирование в том смысле, что власть обладает законным правом требовать подчинения от других. Его поиск форм господства, складывающихся в обществе, привел его к изучению бюрократической структуры [1, с. 186].

Согласно Веберу, бюрократическая структура превосходит любую другую форму по точности, стабильности, дисциплине и надежности. Это дает возможность руководителям организации с высокой степенью точности предсказывать результаты управленческих действий и реакции на эти результаты.

Бюрократию часто называют классической или традиционной организационной структурой. Большинство современных организаций представляю собой варианты бюрократии. Причина столь длительного и широкомасштабного использования бюрократической структуры состоит в том, что ее характеристики еще достаточно хорошо подходят для большинства промышленных фирм, организаций сферы услуг и всех видов государственных учреждений. Бюрократическая организация имеет ряд преимуществ и в первую очередь, такие, как универсальность, предсказуемость, производительность. Бюрократическая модель очень хорошо проявляет себя, когда есть несложное в целом внешнее окружение и используется в целом рутинная технология.

---

Но, в то же время, бюрократическая структура имеет и свои недостатки. Основные трудности, возникающие в бюрократических структурах, связаны с преувеличенной значимостью стандартизованных правил, процедур и норм. Это приводит к тому, что организация теряет гибкость и страдает неповоротливостью.

1.2 Модели организационных структур

Бюрократическая модель управления имеет свои положительные свойства, но ее нельзя применить без детальной проработки и совершенствования всех составляющих ее элементов. Хотя различные организации и имеют много общего, во многих важных характеристиках они существенно отличаются друг от друга. Чтобы учесть и отразить отличия в задачах, стратегических и оперативных планах организации, руководители используют различные структуры управления организацией, различные системы департаментализации (это процесс деления организации на отдельные блоки).

Рассмотрим виды бюрократических (механистических) организационных структур.

Линейная структура управления. Основы линейных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу (см. приложение А). Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Линейно-штабная структура управления. Такой вид организационной структуры (см. приложение Б), является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно-штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном же, эта структура соответствует линейной.

Функциональная структура управления. Функциональную организационную структуру (см. приложение В) иногда называют классической или традиционной. Функциональная департаментализация – это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четкую конкретную задачу и обязанности. Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем задачам, которые они выполняют. Конкретные характеристики деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности организации. Если размер всей организации велик, то основные функциональные отделы (финансы, кадры, планирование, снабжение и т.д.) можно разбить на более мелкие подразделения. Они называются вторичными или производственными. Основная идея здесь – максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства.

---

Линейно-функциональная структура управления. Линейно-функциональная структура (см. приложение Г) управления сочетает в себе особенности как линейной, так и функциональной структур управления:

- Обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные – консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.

- Руководители функциональных подразделений (по маркетингу, финансам, НИОКР, персоналу) осуществляют влияние на производственные подразделения формально. Как правило, они не имеют права самостоятельно отдавать им распоряжения.

- Роль функциональных служб зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмой в целом.

- Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; подготавливают варианты решений вопросов, связанных с руководством процессом производства.

Дивизиональная структура управления. В конце 20-х годов двадцатого столетия стала ясна необходимость новых подходов к организации управления, связанная с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. Тогда и были разработаны дивизиональные структуры управления (см. приложение Д). В них часть или даже все «штабные» функции (финансовое управление, учет, планирование) были переданы производственным звеньям. Это позволило им частично или полностью взять на себя ответственность за разработку, производство, и сбыт своей продукции. В результате управленческие ресурсы верхнего эшелона компании высвобождаются для решения стратегических задач [7, с. 72].

Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев:

1. по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) – продуктовая специализация;
2. по ориентации на определенные группы потребителей – потребительская специализация;
3. по обслуживаемым территориям – региональная специализация.

Данная структура впервые была реализована на заводах «Дженерал Моторс». Руководство этого концерна отдавало себе отчет, что в штаб-квартире невозможно подстраиваться под коньюктуру рынка, эффективно принимать все решения относительно деятельности многочисленных производственных линий по выпуску машин. Чтобы решить эту проблему, каждому подразделению было определено место, которое оно должно занять на рынке продукции. Сочетание централизованного планирования наверху и децентрализованного производственных подразделений способствовало образованию дивизиональных организаций. При этом, высший уровень в организации централизует планирование и распределение основных ресурсов, принимает стратегические решения, в то же время как подразделения принимают оперативные решения и ответственны за получение прибыли.

---