Файл: Основные функции в системе менеджмента ( ОАО «МАЗ» ).pdf

Среднесрочное планирование ОАО «МАЗ» предполагает минимизацию издержек, активный маркетинг, технологическую реструктуризацию, профессиональное развитие работников, единство персонала, расширение модельного ряда, развитие сервисной сети, военной техники. За 2016 год, например, было обучено 454 сотрудника ОАО «МАЗ». Краткосрочное планирование в ОАО «МАЗ» заключается в определении оперативных целей отделов: создание конкурентоспособной по показателям качества продукции, локализация производства деталей и узлов из состава сборочных машинокомплектов в странах дислокации сборочных предприятий, увеличение рентабельности, среднемесячной зарплаты работника, продажа запасных частей, автомобилей и шасси в конкретном числовом измерении. К сожалению, руководители при составлении планов отнюдь не учитывают устаревание оборудования организации, некомпетентных работников. Из-за таких изъянов ОАО «МАЗ» часто не может полностью реализовать планированные задумки.

Организационная структура в ОАО «МАЗ» отражает уровни иерархии на предприятии, объем контроля и отношения отчетности, а также объединения работников в подразделения, а подразделений в организацию. Существующую структуру организации ОАО «МАЗ» можно охарактеризовать как линейно-функциональную. При данной структуре все виды деятельности всех уровней организации объединяет выполнение общей функции. Использование данной организационной структуры в ОАО «МАЗ» обусловлено необходимостью соблюдения высокого уровня компетентности, а также важнейшей ролью соблюдения принципов экономичности. Все ведущие подразделения организации во главе с руководством сосредоточены в одном месте, что позволяет иметь экономичные локальные подразделения, которые могут использовать имеющиеся возможности центрального офиса. Существующая структура лишена излишнего дробления по разным направлениям и дублирования функций. Организационная структура ОАО «МАЗ» представлена в ПРИЛОЖЕНИИ 1.

При реализации или изменении стратегии руководство ОАО «МАЗ» всегда должно учитывать ее взаимосвязь со структурой и объединить формирование структуры организации и ее планирование. Структура основывается на стратегии и должна обеспечивать ее эффективность настолько, насколько это возможно с точки зрения этой ситуации.

Рассмотрим существующую систему мотивации работников ОАО «МАЗ». При этом все инструменты мотивации сотрудников целесообразно разделить на две традиционные группы - элементы материальной мотивации и элементы нематериальной мотивации. В ПРИЛОЖЕНИИ Б приведены данные по анализу мотивационных инструментов для различных категорий сотрудников, начиная от вспомогательных рабочих и заканчивая высшим руководством.

Таким образом, по большинству категорий персонала используется только материальное стимулирование, в то время как данный способ мотивации в современных условиях является недостаточным. Более того, система материального вознаграждения имеет слабую мотивировочную составляющую, так как недостаточно внимания уделяется дополнительным (премиальным) надбавкам. Так, в 2018 году доля премиальных надбавок в структуре заработной платы сотрудников ОАО «МАЗ» в целом составила всего 14 %, что явно недостаточно для мотивации труда.

Рассмотрим также эффективность существующей системы мотивации с позиций удовлетворения основных потребностей сотрудников, воспользовавшись подходом, изложенным в содержательной теории мотивации Альдерфера.

Согласно теории Альдерфера, движение по удовлетворению потребностей идет не только вверх по иерархии, но и вниз. Полное блокирование или препятствие, встречающееся на пути удовлетворения потребности более высокого уровня (состояние фрустрации), влекут за собой актуализацию потребности более низкого уровня. Индивиды склонны ориентироваться на достижение одной из трех ступеней потребностей. Это допущение увеличивает возможность менеджера к мотивации работников.

Оценка степени удовлетворения потребностей сотрудников ОАО «МАЗ» по пятнадцати бальной шкале приведена в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Оценка степени удовлетворения потребностей сотрудников ОАО «МАЗ»

Примечание — Источник: данные предприятия.

Таким образом, мы видим, что у всех категорий сотрудников ОАО «МАЗ» имеет место низкий уровень удовлетворенности трудом, так как значительная часть присущих личности потребностей не находят своего удовлетворения в процессе труда. При этом степень удовлетворения потребностей отличается по категориям сотрудников.

Наиболее высокая удовлетворенность трудом характерна для управленческих работников высшего и среднего звена, имеющих достаточно высокую заработную плату, хорошие условия труда, возможность корпоративного общения, карьерного роста и участия в постановке целей и принятии решений (самовыражение и самореализация).

Производственные менеджеры и рабочие, имея средний размер оплаты труда, практически лишены доступа к корпоративным культурным мероприятиям и принятию решений по развитию фирмы. Для этих категорий работников возможности развития и карьерного роста неясны и сомнительны. Недопустимо низкий уровень удовлетворенности трудом характерен для категории вспомогательных рабочих, чья эффективная работа необходима для обеспечения деятельности всех подразделений предприятия. Необходимо отметить, что для последних трех категорий сотрудников характерна высокая текучесть кадров, что является, с одной стороны, прямым следствием низкой удовлетворенности трудом, а с другой- негативно сказывается кадровом потенциале компании и достижении ее целей. В связи с этим, необходимо провести корректировку системы мотивации сотрудников, для чего нужно разработать и обосновать механизмы материального и нематериального стимулирования труда сотрудников.

Для реализации задач и функций контроля в ОАО «МАЗ» была создана группа контроллинга, участники которой были отозваны из различных подразделений по приказам, без формирования отдельного структурного подразделения. Поскольку группа контроллинга работает по проекту, то и подчиняется она непосредственно руководителю проекта. Группа контроллинга собирает информацию и проводит анализ по нескольким показателям работы по проекту. Первый показатель – соответствие плановых и фактических сроков выполнения определенных этапов работ: начало сборки и главном конвейере, начало сборки пилотных партий в опытно-промышленном производстве и так далее. Второй показатель – качество собранного автомобиля или прототипа, степень соответствия его узлов и комплектующих выданной КД, соответствие автомобиля требованиям технического задания, белорусских и международных стандартов. Третий показатель – себестоимость автомобиля (плановое значение и фактическое), а также затраты на проект. Это основные показатели, они должны быть углублены и детализированы. Технологическая подготовка в ОАО «МАЗ» производства делится на два крупных направления: внутреннее производство и внешние поставки комплектующих изделий. Одним из важнейших этапов поставок является заключение договоров на подготовку производства. Каждое комплектующие изделие проходит полный цикл испытаний, после получения положительного результата на него выдается заключение о пригодности к поставке на сборку основного производства. Объем информации по проекту нового автомобиля очень большой, поэтому при управлении им невозможно обойтись без электронных баз данных. Для того чтобы автомобиль получился качественным, его необходимо испытать на соответствие 318 международным и белорусским автомобильным стандартам, и дополнительно многим другим требованиям потребителей. Если говорить в целом о процессе разработки конструкций и технологии новых автомобилей, то в настоящее время в ОАО «МАЗ» существуют несколько электронных систем (баз данных) для реализации принципа разработки продукта и процесса в виртуальной среде. Программы для геометрического моделирования деталей автомобиля.

Для того чтобы масштабно представить управление и контроль на данном предприятии предлагаю рассмотреть уже утверждённую схему управления ОАО «МАЗ». Контроль директором завода за деятельностью отдельного звена осуществляется в следующем порядке. Ежедневно утром с 8-30 до 9-00 проводятся планерки, на которых присутствуют руководители каждого звена. Директором формулируются конкретные задачи на день. Директор фиксирует у себя заданные указания. Полученные от директора распоряжения, распределяются заместителями начальника завода между подчиненными им мастерами цехов и участков, которые в свою очередь контролируют сменных мастеров. Поскольку объем работы в течение дня огромный, то директор старается распределить функциональные обязанности между руководителями каждого отдельного звена. Большую роль играет анализ информации в процессе текущей оперативной деятельности, поскольку является исходной базой для принятия управленческих решений, направленных на осуществление контроля и регулирование всего производственного цикла, выявление и ликвидацию отклонений от выполнения поставленных целей в процессе хозяйственной деятельности. Такой анализ позволяет проводить проверку выполнения управленческих решений, соблюдение установленных нормативов и условий работы. Анализ хозяйственной деятельности формирует информацию обратной связи в системе управления.

Заместитель начальника по оперативной работе посещает оперативные и селекторные совещания, и в его должностные обязанности входит выезд на линии, и информирование директора по всей ситуации сложившейся на заводе. Контроль осуществляется посредством их личных встреч, а также телефонных переговоров.

Заместитель начальника по ремонту контролирует работу цехов обеспечивающих проведение ремонтов оборудования - таких как: сборочный цех, колесно-роликовый цех, тележечный цех, авто контрольный цех. В каждом из перечисленных цехов есть, мастер, который контролирует и отвечает за работу своего цеха. И напрямую подчиняется заместителю начальника завода по ремонту. Такая иерархия распределения контрольных функций позволяет упростить схему управления деятельностью предприятия. Поскольку руководитель определенного уровня, начиная от сменного мастера, и заканчивая заместителем начальника, строго отвечает за конкретный объем работы. В конечном итоге со всеми текущими вопросами работники завода идут не напрямую к директору, а к его заместителям. Иначе, если построить систему подчинения иным образом, то принцип единоначалия приведет к кризису производства. А установленная система контроля позволяет оперативно и эффективно решать поставленные вопросы.

Таким образом, в ОАО «МАЗ» функции планирования и контроля реализуются в полном объеме, но существует необходимость в усовершенствовании функций организации и мотивации.

ГЛАВА 3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ В ОАО «МАЗ»

В первую очередь, важно сформулировать предложения в области делегирования полномочий, которым отводится не последнее место при реализации функций управления современным предприятием.

Предлагается внести следующие изменения в работу исследуемого предприятия в данном направлении:

- введение должностных инструкций с подробным описанием процесса делегирования полномочий для каждого сотрудника;

- определение мотивационной составляющей при исполнении обязанностей при делегировании полномочий;

- определение показателей результативности делегирования полномочий;

- автоматизация процесса делегирования полномочий;

- передача части функций от высшего менеджмента к другому персоналу.

Рассмотрим более подробно каждое из предложений.

Необходимым условием эффективного делегирования полномочий является наличие документации, с которой сотрудник может в любое время ознакомится, а также должен подписать. В области делегирования полномочий такой документацией может стать должностная инструкция. В настоящее время в ОАО «МАЗ» существуют должностные инструкции. Но в них нет раздела касающегося именно передачи дел другим сотрудникам на время. В результате, сегодня часть функций делегируется с помощью устного оповещение в неформальной обстановке, а это недопустимо. Таким образом, предлагается добавить в должностные инструкции работников пункт, касающийся делегирования полномочий. В нем необходимо отразить такие параметры, как наименование функции, лицо, которому ее делегировать, порядок делегирования, функции, которые сотрудник доложен принимать от других сотрудников.

Вторым пунктом предлагаемой программы является определение мотивационной составляющей в части делегирования полномочий. На сегодняшний момент в компании все делегируемые функции не оплачиваются дополнительно. Иными словами, нагрузка на сотрудника может возрасти, а оплата труда останется на том же уровне. Все это приводит к тому, что делегируемые функции выполняются с неохотой и некачественно. В случае если успешное выполнение данных функций будет дополнительно оплачивается, качество их исполнения станет более высоким. Таким образом, предлагается разработать систему поощрений сотрудников, при исполнении ими переданных функций. Это может быть процент от оклада.