Файл: Выбор стиля руководства в организации (ОБЗОР СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА, СФОРМИРОВАВШИХСЯ В ПРАКТИКЕ МЕНЕДЖМЕНТА.pdf

Таблица 2.5

Распределение сильных и слабых качеств директора ООО «ИнтерМ» Авдеевой Г.Р.

Сектор	Значение	Сильные качества	Ранг	Обрат ный ранг	Слабые качества
A B C D E F G H I J K	6 6 8 8 8 4 7 8 9 6 8	Cпособность управлять собой Четкие ценности Четкие личные цели Продолжающееся саморазвитие Хорошие навыки решения проблем Творческий подход Умение влиять на людей Понимание особенностей управленческого труда Способность руководить Умение обучать Умение наладить групповую работу	4 4 2 2 2 5 3 2 1 4 2	2 2 4 4 4 1 3 4 5 2 4	Неумение управлять собой Размытость личных ценностей Смутные личные цели Остановленное саморазвитие Недостаточность навыка решать проблемы Недостаток творческого подхода Неумение влиять на людей Недостаточное понимание особенностей управленческого труда Недостаток способности руководить Неумение обучать Недостаточная способность формирования коллектива

Таблица 2.6

Распределение сильных и слабых качеств зам. директора по коммерческой работе ООО «ИнтерМ» Скрипки С.Т.

Сектор	Значение	Сильные качества	Ранг	Обрат ный ранг	Слабые качества
B C D E	9 9 7 5 10	Cпособность управлять собой Четкие ценности Четкие личные цели Продолжающееся саморазвитие Хорошие навыки решения	2 2 4 5 1	4 4 2 1 5	Неумение управлять собой Размытость личных ценностей Смутные личные цели Остановленное само- развитие Недостаточность навыка
F G H I J K	8 5 5 7 9 9	проблем Творческий подход Умение влиять на людей Понимание особенностей управленческого труда Способность руководить Умение обучать Умение наладить групповую работу	3 5 5 4 2 2	3 1 1 2 4 4	решать проблемы Недостаток творческого подхода Неумение влиять на людей Недостаточное понимание особенностей управленческого труда Недостаток способности руководить Неумение обучать Недостаточная способность формирования коллектива

---

Как показывают данные таблицы 2.5, сильными сторонами директора ООО «ИнтерМ» являются:

• • • • способность руководить людьми;
      • четкие личные цели;
      • продолжающееся саморазвитие;
      • хорошие навыки решения проблем;
      • понимание особенностей управленческого труда;
      • умение наладить работу коллектива;
      • умение влиять на людей.

Менее развитыми качествами директора ООО «ИнтерМ» являются:

• • • • недостаток творческого подхода;
      • недостаточное умение обучать подчиненных;
      • недостаточное умение управлять собой;
      • нечеткость личных ценностей.

Согласно данных таблицы 2.6, у заместителя директора по коммерческой работе наиболее сильными качествами являются:

• • • • хорошие навыки решения проблем;
      • способность управлять собой;
      • четкие ценности;
      • умение обучать подчиненных;
      • творческий подход;
      • умение наладить работу группы.

Наиболее слабыми качествами у заместителя директора ООО «ИнтерМ» являются:

• • • • приостановленное саморазвитие;
      • недостаточное умение влиять на людей;
      • нечеткие личные цели;
      • недостаточное понимание особенностей управленческого труда;
      • недостаток способности руководить.

Анализ показал, что оба руководителя имеют все необходимые качества, требуемые для успешной работы предприятия в то же время некоторые из имеющихся качеств, требуют совершенствования.

В работе двух ведущих руководителей торгового предприятия важно, чтобы их качества поддерживали или дополняли друг друга. Если у руководителей будут выявлены одни и те же слабые качества, то это может отрицательно отразиться на эффективности управления предприятием. Сравним оценочные показатели обоих руководителей ООО «ИнтерМ».

Таблица 2.7

Сравнительная оценка качеств руководителей ООО «ИнтерМ» (значимость из 10 возможных)

Качества	Директор	Заместитель директора
1.Способность управлять собой 2. Четкие личные ценности 3. Четкие личные цели 4. Продолжающееся саморазвитие 5.Хорошие навыки решения проблем 6. Творческий подход Умение влиять на людей Понимание особенностей управленческого труда 9.Способность руководить	6 6 8 8 8 4 7 8 9	9 9 7 5 10 8 5 5 7
Умение обучать Умение наладить работу группы (коллектива)	6 8	9 9

---

Из таблицы 2.7 можно увидеть, что оба руководителя хорошо дополняют друг друга. Одинаковые слабые качества у них не наблюдаются. В то же время более сильными качествами директора по сравнению с его заместителем являются: способность руководить, понимание особенностей управленческого труда, умение влиять на людей, продолжающееся саморазвитие, а более сильными качествами заместителя директора по сравнению с директором являются: хорошие навыки решения проблем, способность управлять собой, четкие ценности, наличие творческого подхода в работе, умение обучать подчиненных.

Проведенное сравнение дает основу для последующего перераспределения некоторых полномочий с целью наилучшего использования потенциала руководителей предприятия.

Таким образом, оценка личных качеств руководителей ООО «ИнтерМ» позволила выявить направления их совершенствования и предусмотреть в дальнейшем изыскание резервов по лучшему использованию сильных способностей в распределении полномочий по руководству предприятием.

3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ВНЕСЕНИЮ ИЗМЕНЕНИЙ В СТИЛЬ РУКОВОДСТВА, ПРИМЕНЯЕМЫЙ В ООО «ИНТЕР М»

• 1. Перераспределение должностных полномочий руководителей ООО «ИнтерМ»

С учетом особенностей личных качеств, стиля руководства и уровня зрелости торгового коллектива можно рекомендовать внесение следующих изменений в выполнение полномочий руководителей.

В соответствии с изложенным директору ООО «ИнтерМ» целесообразно использовать практику согласования наиболее важных для экономического благополучия предприятия решений со специалистами и руководителями всех уровней управления предприятием. Это позволит избежать ошибочных действий, которые имели место в практике работы предприятия и приводили к финансовым потерям. Кроме того, учитывая более высокие творческие навыки заместителя директора целесообразно под его руководством сформировать постоянно действующую творческую группу для проведения различного рода стратегических и прогнозных исследований по различным направлениям коммерческой деятельности.

Учитывая недостаточно развитый уровень зрелости торгового персонала, целесообразно усилить внимание к вопросам обучения, переобучения и повышения квалификации работников. Поскольку личные качества и способности в области обучения лучше развиты у заместителя директора, то эту работу целесообразно передать под его ответственность.

---

Для лучшего использования потенциала заместителя директора целесообразно часть его полномочий делегировать низовым руководителям, прежде всего заведующим товарными отделами.

Расширить полномочия заведующих отделами можно за счет возложения на них большей ответственности за пополнение ассортимента товаров в отделах, за недопущения проникновения в продажу некачественных товаров, за организацию бесперебойного обслуживания рабочих мест во все часы работы магазина. Кроме того, целесообразно больше привлекать заведующих отделами к обсуждению проблемных вопросов в работе магазина.

Поведение изложенных изменений позволит лучше использовать потенциал руководителей ООО «ИнтерМ», что положительно отразится на общих результатах работы предприятия.

Таблица 3.1

Рекомендуемые изменения в распределение полномочий директора и заместителя по основным задачам управления ООО «ИнтерМ»

Задачи	Изменения в полномочиях директора	Изменения в полномочиях зам. директора	Делегирование полномочий членам коллектива
1.Формирование ассортиментной политики предприятия	-усилить согласование прогнозируемых изменений с низовыми руководителями	-проводить обсуждение разрабатываемых проектов со специалистами и низовыми руководителями предприятия.	-зав. отделами – представлять свои предложения по развитию ассортиментной структуры предприятия.
2.Формирование закупочной политики предприятия	-согласовывать цели закупочной политики с руководителями товарных отделов; -расширить полномочия зав. отделами в области закупок товаров.	-привлекать к работе с поставщиками зав. товарными отделами; -взять на себя работу по прогнозированию коммерческих рисков	-расширить полномочия зав. отделами в области закупки товаров, частично сняв эту работу с директора и его заместителя
3.Организация торгово-техноло- гического процесса.	-снять с себя полномочия по организации различных элементов торгово-технологического процесса, переложив эту работу на администратора и зав. отделами	-взять на себя полномочия по обучению зав. отделами и продавцов- бригадиров вопросам контроля качества товаров и ассортимента.	-увеличить требования к зав. отделами по недопущению поступления некачественных товаров и сужению ассортимента.
4.Организация труда	-снять полномочия, касающиеся	-взять на себя полномочия по	-вменить зав. отделами вести учет
и работы с персоналом.	организации обучения и повышения квалификации персонала, переложив их на заместителя.	обучению и повышению квалификации персонала; -представлять предложения по кадровым перемещениям и проводить их.	качества тру да и представлять документы на своих подчиненных для их аттестации и обучения
5.Обеспечение высоких результатов экономической деятельности.	-передать полномочия по проверке обоснованности плановых рас четов заместителю; -вносить коррективы после коллегиального обсуждения изменений с зам. директора, специалистами и зав. отделами; -вменить в обязанность зам. директора возглавлять работу по разработке стратегических планов развития предприятия.	-принять на себя формирование и руководство группой специалистов по разработке стратегических планов развития предприятия.	-привлекать низовых руководителей и ответственных подчиненных к разработке предложений по экономическому развитию предприятия.

---

Рекомендации по улучшению стиля руководства

Оценка стиля руководителей ООО «ИнтерМ» показала, что применяемый стиль и директора, и его заместителя ориентирован преимущественно на деловое руководство.

В условиях совершенствования деловых качеств руководителей и повышения уровня зрелости трудового коллектива стиль руководства необходимо целенаправленно формировать. При формировании и развитии стиля руководства можно придерживаться следующего алгоритма.

Таблица 3.2

Этапы алгоритма формирования стиля руководства в ООО «ИнтерМ»

Этап	Название этапа	Участники реализации этапа
1	Определение текущей стадии жизненного цикла развития предприятия	Руководящий актив
2	Определение целей деятельности предприятия на программируемый период жизненного цикла.	Руководящий актив
3	Определение целей решения задач ближайшего периода	Лично руководитель
4	Исследование сложности предстоящих задач и условий их выполнения	Творческая группа из числа специалистов и руководителей
5	Исследование уровня зрелости работников и их способности успешно выполнить задачи	Зам. директора по организации
6	Исследование мотивационного поведения работников при выполнении задач	Зав. отделами, зам. директора по организации
7	Выработка наилучших способов выполнения задач	Руководящий актив
8	Разработка заданий работникам в разрезе задач.	Зав. отделами
9	Разработка системы мотивации персонала при выполнении задач и заданий	Зам. директора, зав. отделами
10	Анализ промежуточных результатов выполнения задач и заданий и выявление отклонений	Зав. отделами
11	Корректировка поведения подчиненных в ходе выполнения задач	Зав. отделами
2	Анализ и проработка идей, выявленных в процессе выполнения задач	Творческая группа специалистов
13	Анализ результатов достижения предпринимательских целей на основе выполнения задач	Зам директора, специалисты
14	Корректировка стиля руководства в зависимости от результатов достижения целей и выполнения задач	Лично руководитель
15	Оценка эффективности стиля управления	Специалисты

---