Файл: Разработка регламента выполнения процесса Развитие и подготовка сотрудников.pdf

Отдельно стоит отметить нетипичные элементы, такие как:

• пул – используется для объединения элементов бизнес-процесса;
• промежуточный этап – позволяет отобразить деление бизнес-процесса на логические этапы;
• дорожка – позволяет разделить элемент «Пул» на несколько частей, чтобы, например, обозначить исполнителя;
• группа – позволяет объединить любые элементы и в дальнейшем перемещать всю группу.

Готовый бизнес-процесс можно проверить на ошибки при помощи кнопки «Валидация» на панели инструментов во вкладке «Главная». Кроме того, на той же вкладке можно поделиться созданным бизнес-процессом с другими пользователями и в дальнейшем совместно дорабатывать его.

Готовые диаграммы можно сохранять в форматах Visio, XPDL, BPMN, а также в виде файлов Word, Pdf, Excel и других, но не все эти возможности доступны в бесплатной версии.

Aris Express является сильно упрощенной версией программы Aris и содержит существенные ограничения, самым главным из которых является отсутствие контроля целостности и непротиворечивости модели.

С другой стороны, в отличии от ранее рассмотренных систем, Aris Express поддерживает различные типы моделей, включая:

• бизнес-процесс;
• модель данных;
• доска;
• ИТ-инфраструктура;
• общие диаграммы.

При запуске Aris Express предлагает выбрать один из типов моделей (Рисунок 5).

Рисунок 5. Начальный экран Aris Express.

Каких-то особых отличий по элементам моделирования бизнесс-процесса от Bizagi или ELMA у Aris Express нет. Однако, стоит отметить, что по удобству и скорости моделирования эта программа превосходит другие. Так, например, при создании задачи тут же появляется окно выбора её типа. После выбора, интерфейс тут же предлагает ввести описание.

А вот чего не хватает, так это встроенной проверки модели, что существенно для больших и сложных бизнес-процессов. Ниже представлен внешний вид простой модели в Aris Express (Рисунок 6).

Рисунок 6. Внешний вид Aris Express при моделировании процесса.

Draw.io является самым простым, из рассматриваемых инструментов создания бизнес-процессов. Он даже не требует установки на компьютер, а его название совпадает с адресом веб-приложения, позволяющего создавать модели прямо в браузере.

Draw.io предоставляет огромное количество элементов, которые можно использовать вместе на диаграмме, начиная от простых геометрических фигур и заканчивая цветными иконками (Рисунок 7).

---

Рисунок 7. Набор элементов «Clipart».

Все элементы поделены на группы, среди которых есть три относящиеся к нотации BPMN: BPMN General, BPMN Gateways и BPMN Events. В них присутствуют практически все элементы стандарта BPMN 2.0, включая дорожки, шлюзы, база данных и многие другие. Draw.io поддерживает экспорт в форматы изображений, PDF, VDSX (Visio), XML и другие. Кроме того, над диаграммой могут работать несколько человек, хотя это не работает при использовании Google Drive в качестве хранилища.

Стоит отметить, что возможность смешивать различные элементы позволяет делать диаграммы более наглядными, также, как и возможность стилизовать абсолютно любой из них. Кроме того, использование единого простого инструмента для создания UML и BPMN может сэкономить время руководителя отдела разработки. На сайте также можно найти ряд примеров различных видов диаграмм (Рисунок 8).

Рисунок 8. Пример BPMN диаграммы.

Стоит отметить, что поскольку инструмент является достаточно простым и не сфокусирован на моделировании бизнес-процессов, по сути представляя из себя программу для «рисования», никаких инструментов проверки или запуска бизнес-процессов в нем нет. Поэтому для более серьезных целей и в крупных компаниях имеет смысл выбирать более комплексные системы.

Поскольку компания СуперВеб является небольшой и почти не использует бизнес-процессы, имеет смысл начать с простого инструмента, позволяющего детально моделировать бизнес-процессы. Draw.io отлично подходит для таких целей. А если понадобится что-то более сложное, можно экспортировать диаграммы в XML или VSD форматы.

1.3 Моделирование бизнес-процессов «как есть»

Для начала определимся с тем, как ситуация выглядит на данный момент. Обучение нового сотрудника производится только если у него нет опыта. В этом случае за ним закрепляется наставник, который является просто более опытным специалистом. Дополнительное обучение не проводится систематически и им занимаются только некоторые сотрудники. Такое обучение длится от 1 до 3 месяцев. Кроме того, раз в месяц руководитель отдела собирает всех и рассказывает про перспективные направления в технологиях, на которое стоит обратить внимание.

В итоге получаем два бизнес-процесса. В обоих случаях владельцем процесса является руководитель отдела. В подпроцессе непосредственного обучения и в подпроцессе дообучения сотрудника владельцем является наставник.

---

Входом в процесс обучения является событие принятие нового сотрудника без опыта на работу. Выходом является удовлетворительная проверка готовности программиста к полноценной работе руководителем отдела.

Входом в процесс освещения актуальных технологий является наступление первого рабочего понедельника месяца. Выходом – завершение совещания отдела.

Процесс обучения содержит в себе два подпроцесса: процесс непосредственного обучения наставником нового сотрудника и процесс «дообучения» в случае, если руководитель не удовлетворён проведенным обучением (Рисунок 9).

Рисунок 9. Процесс обучения нового сотрудника в рамках компании (AS-IS).

Подпроцесс непосредственного обучения сотрудника заключается в постановке задачи и их проверки наставником до тех пор, пока сотрудник не будет на его взгляд готов (Рисунок 10).

Рисунок 10. Процесс непосредственного обучения сотрудника (AS-IS).

Диаграмма процесса дообучения сотрудника очень похожа на диаграмму процесса непосредственного обучения, за исключением проверки окончания обучения (Рисунок 11).

Рисунок 11. Процесс дообучения сотрудника (AS-IS).

Процесс информирования сотрудников о новых перспективных технологиях значительно проще, поскольку не содержит никаких подпроцессов. Нужно лишь уведомить сотрудников, забронировать переговорную и провести встречу (Рисунок 12).

Рисунок 12. Процесс освещения актуальных технологий (AS-IS).

Никаких других процессов, связанных с обучением и развитием сотрудников, в компании СуперВеб нет, не считая неформальных встреч по собственному желанию сотрудников, где может происходить обмен опытом. Можно сказать, что данный аспект развит слабо и требует значительных улучшений, поскольку веб-технологии крайне динамически развиваются и требуют соответствующих процессов обучения и развития, как ради удержания сотрудников, так и ради сохранения конкурентного преимущества.

Глава 2. Моделирование бизнес-процессов «как должно быть»

---

2.1 Предлагаемые мероприятия по улучшению бизнес-процессов

В существующих бизнес-процессах есть ряд упущений, которые необходимо закрыть. Проанализируем каждый процесс и его подпроцессы.

В процессе обучения новых сотрудников не предусмотрена ситуация, когда человек по тем или иным причинам не справляется с поставленными задачами в установленный срок. В этом случае срок обучения может быть продлен или же сотрудника увольняют. Это никак не отражено в бизнес-процессе и является неясным моментом для наставника и самого сотрудника. Кроме того, в случае плохого обучения со стороны наставника, виноватым может остаться обучаемый. Требуется переработать этот момент таким образом, чтобы учитывалась работа наставника, а при провале сотрудником обучения, был четкий регламент действий известный всем участникам процесса. Также необходимо детализировать процесс назначения наставника.

Кроме того, в процессе обучения отсутствует такой аспект, как адаптация сотрудника, в рамках которого сотруднику рассказывается о корпоративной культуре и организации рабочего процесса, показывается рабочее место, производится знакомство с другими сотрудниками. Предполагается, что это выполняет наставник, но в бизнес-процессе это никак не отражено.

Другая проблема с процессом обучения сотрудников заключается в том, что для качественной проверки готовности сотрудника, руководитель отдела должен разбираться в современных технологиях на достаточном уровне. Для этого он вынужден тратить время на это вместо других задач. Этот момент также требует доработки.

Аналогичную проблему можно наблюдать в процессе освещения актуальных технологий. Кроме того, никак не определяется эффективность процесса. Необходимо исправить ситуацию, переложив задачу развития на самых опытных сотрудников отдела и изменив подход к развитию персонала, сделав его ориентированным на стратегические цели компании.

Для достижения значительных улучшений требуется также создание принципиально новых бизнес-процессов, владельцем которых будет генеральный директор компании СуперВеб, поскольку именно он задает стратегические цели. И если в планах компании значится запуск новой услуги (например, создание и техподдержка веб-приложений на определенной технологии), то обучение и развитие сотрудников должно соответствовать данной цели.

---

2.2 Моделирование бизнес-процессов «как должно быть»

Теперь, когда основные направления улучшений бизнес-процессов определены, можно приступить к моделированию «как должно быть» (TO-BE).

Начнем с процесса обучения нового сотрудника. Входом по-прежнему будет принятие нового сотрудника на работу. Руководитель отдела также назначает наставника, но кроме информации о сотруднике, передает ему также информацию о технологиях, которым его необходимо обучить. Кроме этого, руководитель назначает ответственного за проверку обучения. Для проверки успешности обучения, новый сотрудник в присутствии руководителя отдела общается с ответственным за проверку и отвечает на вопросы. Эти вопросы заранее определяются ответственным за проверку и делятся на 2 группы: обязательные и необязательные. Если новый сотрудник не отвечает или отвечает неправильно на 3 и более обязательных вопросов, то его увольняют. Если он отвечает неправильно на 1-2 обязательных вопроса, проводится дообучение и повторная проверка. Наконец, правильные ответы на обязательные вопросы приводят к тому, что в зависимости от ответов на необязательные сотрудник может получить повышение заработной платы. Схемы нового бизнес-процесса и его подпроцессов приведены ниже (Рисунки 13-18)

Рисунок 13. Процесс обучения сотрудника в рамках компании (TO-BE).

Рисунок 14. Процесс назначения наставника.

Рисунок 15. Процесс назначения ответственного за обучение.

Рисунок 16. Процесс непосредственного обучения нового сотрудника (TO-BE).

Рисунок 17. Процесс проверки обучения сотрудника.

Рисунок 18. Процесс дообучения сотрудника (TO-BE).

Теперь у наставника более четко определены требования к обучению. К тому же он несет ответственность за обучение нового сотрудника. При необходимости данный бизнес-процесс можно с незначительными изменениями применить и к другим отделам, а также детализировать некоторые моменты, если выяснится, что это необходимо.

Добавим также бизнес-процесс адаптации нового сотрудника. Его вход совпадает со входом процесса обучения, но поскольку он требует меньшего количества усилий, ответственным может быть, как руководитель отдела, так и другой сотрудник. В рамках диаграммы это две разные роли, даже если в реальности это один человек (Рисунок 19).

---