Файл: Проектирование организации (ООО «Спринт - Курьер»).pdf

Введение

Причиной выбора этой темы послужила актуальность создания в мире высокоразвитых и эффективных организации. На сегодняшний день, малое и среднее предпринимательство играет очень большую роль в экономике, его развитие влияет на экономический рост, на ускорение научно-технического прогресса, на насыщение рынка товарами необходимого качества, на создание новых дополнительных рабочих мест, то есть решает многие актуальные экономические, социальные и другие проблемы.

Целью данной курсовой работы является детальный разбор этапов, элементов и факторов проектирования деятельности организации и анализ организации на примере ООО «Спринт - Курьер» с точки зрения факторов, влияющих на проектирование организации.

Для достижения цели были поставлены следующие задачи:

1. Дать краткую оценку организации с точки зрения факторов, влияющих на проектирование организации.
2. Охарактеризовать компанию ООО «Спринт - Курьер» с точки зрения преимуществ и угроз на рынке.
3. Произвести анализ внешней и внутренней среды компании ООО «Спринт - Курьер».
4. Дать оценку организационной структуре компании

Глава 1. Этапы, элементы и факторы проектирования деятельности организации

1.1 Этапы и составляющие проектирования организации

1. Проектирование организации исполняется в определенные этапы:
2. Определение главных целей и итогов работы - представление продукт труда, его размеров, разработки производственной технологий.
3. Определение связей с наружной средой - поиск всех контактов, которые нужно воплотить в жизнь организации (в связи с ее технологией, выполнением законов, поддержанием личной работоспособности и т.д.).
4. Процессы делятся: по стадиям, по уровням иерархии.
5. Создаются функции. Между различными процессами формируется общий фундамент, который объединяет отдельные этапы в большие обобщенные цепочки. При данном раскладе вероятны 2 стратегии: объединение производства вокруг ресурсов и вокруг итога работы. При разработке организационной структуры вероятна следующая группировка функций:

• Вариант 1 - объединение дел ведется в большинстве вокруг ресурсов деятельности того заказчика, ради удовлетворения потребностей которого и создается предприятие. Это приводит к тому, что специфичность работы самой организации делается наименее необходимой, что приводит к широкой специализации и внедрению гибких, адаптивных организационных структур (например, региональное объединение продавцов).
• Вариант 2 - в группировке дел огромный смысл имеют и ресурсы, и итоговый товар, что приводит к довольно высокой специализации самой организации и созданию наиболее жестких (линейных) организационных структур с отлично налаженными вертикальными связями и возможной автономностью отдельных частей (например, армия, производственные объединения).
• Вариант 3 - большая ориентация на продукт, группировка около итога работы с небольшой ориентацией на ресурсы. Эта ситуация возможна для высокотехнологичных видов работ, где необходимо усиление функциональных связей. В таком случае может находится предприятие, которое объединяет в собственной структуре производственную часть и торгующие подразделения, к примеру, создание трудных компьютерных программ, сетей, оборудования для различных заказчиков.
• Вариант 4 - в этой ситуации ориентация на группировку вокруг ресурсов и продукта деятельности не велика. Данная обстановка имеет возможность сформироваться в организациях, ведущих поиск, исследования и готовых подключаться буквально к каждому направлению. Для действенного функционирования подобного предприятия важна эластичная, адаптивная, минимально затратная организационная структура - проектная или же матричная.

1. Определение внутренних связей. К примеру, вертикальных - горизонтальных, формальных - неформальных, функциональных, подчиненности.
2. Определение масштаба управляемости и контроля (диапазон контроля). Численность работников, которые могут непосредственно контактировать с руководителем, во многом будет обусловлено: схожестью дел, территориальной удаленностью работ, сложностью дел, уровнем подготовки подчиненных, уровнем мастерства начальника, ясности в делегировании прав и ответственности, четкости в постановке целей, стабильности организации, техникой коммуникации, необходимостью в личных контактах с подчиненными.
3. Определение иерархии организации и ее звенности (высокие или же не высокие организационные структуры станут выбраны). Образ организационной структуры и степень иерархии во многом определяют спектр контроля, присутствие ресурсов и все иные характеристики (о которых мы говорили выше).
4. Распределяются права и обязанности. Определяются основы управления. Вероятны 2 основных расклада:

• Принцип целостности рассредоточивания прав и ответственности (единоначалие).
• Принцип полномочий по уровням (двойное подчинение).

1. Определение значения централизации и децентрализации, т. е. числа заключений, принимаемых на высоком уровне (в %).
2. Выбирается стратегический принцип функционирования - что для предприятия будет более нужно: дифференциация - выделение частей (элементов) в ответ на спрос наружной среды, интеграция - увеличение внутренней целостности и значения сотрудничества внутри организации. Принципиально не забывать, что процесс организационного становления не может быть остановлен, и каждая организационная конструкция, когда-то разработанная, незамедлительно начинает «стареть», лишаться личного потенциал соответствия 3 главным условиям:

• Содержанию деятельности - деятельность развивается, меняются технологии.
• Особенностям персонала - приходят новые кадры, работники учатся, овладевают навыком и т.д.
• Наружной среде - она постоянно меняется, а временами в кризисной ситуации и довольно значимо - меняются общепризнанные правила, законы, образование, меняется рынок и т. д. В следствие этого процесс проектирования организации не имеет возможность быть остановлен, в действенной организации он обязан быть регулярным. Таким образом, нужен еще один этап.

1. Проведение перемен, содействующих сохранению компанией занятых позиций.

Проектирование работы организации связано с принятием ее руководством решений, имеющих отношение к почти всем областям жизнедеятельности организации. Это касается таких составляющих, как:

• Деление труда и специализация. В большинстве организаций есть деление труда, как более действенного метода функционирования фирмы. Вся работа фирмы может быть поделена на отдельные участки, в границах которых любой работник начинает и заканчивает конкретный цикл действий, что образует определенную работу. Эти работы имеют возможность специализироваться как по функциям, так и по определенному использованию данных функций к решению отдельных задач.
• Департаментализация. Подъем специализации отдельных работ в организации ограничивается вероятностью по их координации. Решить данную сложность возможно, в случае если начать объединять подобные работы и их исполнителей, то есть начать процесс организационного отделения - департаментализацию. То есть с его помощью организация имеет возможность расширяться буквально безгранично.

Есть большое количество вариантов к группировке специализированных работ в организациях. Двумя ведущими направленностями, по которым может реализоваться департаментализация, считается группирование работ вокруг ресурсов и группирование работ вокруг итога работ. В зависимости от степени ориентации на то или же другое направление определяется соответствующий тип департаментализации.

1.2 Основные факторы проектирования организации

Известный американский экономист Джон Кеннет Гэлбрейт обусловил проектирование организации как постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных. Факторы, оказывающие действие на данный процесс, как показали многочисленные исследования, носят ситуационный характер. Выделяется 4 группы ситуационных моментов:

• Наружная среда, т.е. все то, собственно, что окружает компанию: сложность и динамика наружней среды.
• Технология работы в организации: неопределенность в сроках начала работ, а также в способе и месте их выполнения.
• Стратегический выбор управления организации в отношении ее целей: идеология управления, типы покупателей, типы рынков сбыта и территориальное размещение производства.
• Поведение работников: потребности, квалификация, мотивированность.

Все эти моменты имеют возможность вместе или в отдельности воздействовать на решения по проектированию организации. Зачастую различие одной организации от иной разъясняется по большей части различием среды, в которой им приходится обитать. Институты наружной среды, входящие с организацией в конкретное соприкосновение, считаются или же организациями, или же группами индивидов. Выявление и оценка данных институтов с точки зрения их условной значимости для организации считается необходимым шагом в проектировании организации, так как может помочь квалифицировать главные функциональные части или подразделения организации, которые, как правило, воплотят в жизнь прямой контакт с тем или иным посредником из внешней среды.

Наружную среду охарактеризовывают сложность и динамизм. Сложность наружного окружения ориентируется тем, какое количество факторов воздействует на проектирование организации и насколько эти факторы схожи между собой, а динамизм наружного окружения характеризуется тем, насколько быстро меняются моменты, влияющие на проектирование организации. Остаются ли они постоянными, стабильными или же они изменяются, нестабильны.

Проектирование организации связано с технологией работы по 2 направленностям: деление труда и объединением работ, т.е. создание подразделений. Степень знания о действиях по преобразованию объекта работы и внедрение соответственной технологии во многом определяют эффективность организации. Современные информационные технологии постоянно развиваются и важным образом заменяют построение множества преуспевающих организаций, разрешая им действенно улаживать трудности взаимозависимости работ. В первую очередь это относится к поочередной и связанной взаимозависимости дел, требующей большого обмена информацией между исполнителями.

Целеполагание и выбор стратегии — это главный период стратегического процесса управления. Разрабатывается своего рода модель, осуществление которой обязана гарантировать успех организации. Анализ научной литературы демонстрирует, что к главным моментам успеха функционирования организации необходимо отнести присутствие стратегии, целевого единства по реализации стратегии в команде управления и присутствие важных ресурсов. Насколько эффективна действующая стратегия, судить можно по количественным и высококачественным итогам работы организации. Большинство групп лиц, целеполагание которых воздействует на работу компании, считаются владельцы компании, сотрудники организации, покупатели или же товар организации, партнеры организации, местное сообщество, общество в целом. Процедура разработки стратегии, основанной на определении видения, миссии и цели, заключается в определении самих обозначенных характеристик организации в будущем; умозрительном переносе разработчика в то состояние организации, которое соответствует данным характеристикам; и проецировании обозначенного состояния на действительную среду с тем, чтобы квалифицировать воздействия, ведущие к безупречному итогу. Выбор стратегии может представлять собой одну стратегию или же целый набор альтернатив. Важно отметить, что обычно не бывает жестко определенного плана последовательности действий по выбору из альтернативных вариантов стратегии. Решение о выборе стратегии будет сильно зависеть от оценок и ожиданий руководящих кадров и других групп поддержки.

Как правило, нет отчетливого деления между верной и неверной стратегией, так как невозможно полностью не учитывать риски, связанные с той или иной стратегией. В конечном счете, выбор стратегии всякий раз считается предметом выводов определенных людей, и возможно не становится наиболее оптимальным, так как руководители предприятия делают выбор, исходя из личной системы ценностей.