Файл: Оценка персонала (На примере ОАО «Детский мир»).pdf

Результаты оценки (аттестации) сотрудников передаются в службу управления персоналом для занесения в личное дело и сравнительного анализа. Служба управления персоналом отслеживает динамику развития сотрудников, оценивает индивидуальную деятельность сотрудника, сообщая результаты аттестации. Руководитель и сотрудник обсуждают и формулируют индивидуальные цели для дальнейшего развития сотрудника, ставят задачи на определенный период и планируют возможные мероприятия по улучшению деятельности сотрудника.

Записями об оценке персональной деятельности является пакет аттестационных документов.

Накопление, учет и анализ данных об оценке персональной деятельности сотрудников производится в службе управления персоналом. Внедрение электронной аттестации персонала необходимо, поскольку сегодня в российском бизнесе наблюдаются следующие тенденции:

- высокая текучесть кадров;

- периодически отслеживается качество персонала, проводятся аттестации;

- стоит задача по формированию кадрового резерва;

- существует потребность в частом подборе персонала;

- требуется периодическое обучение и развитие персонала;

- имеет место забота о планировании карьеры работников, правильном позиционировании ключевых специалистов;

- руководство заинтересовано в оптимизации системы управления подчиненными (особенно, если организация имеет региональную сеть).

Можно констатировать, таким образом, что проведение аттестации персонала в электронном виде имеет такие преимущества как:

- сокращение человеческих издержек и временных затрат;

- проверка знаний во всех требуемых сотрудникам областях;

- наглядность динамики эффективности деятельности и развития сотрудника;

- оперативность установления результатов знаний (сразу по прохождении электронного тестирования).

Выбор способа электронной аттестации персонала с помощью внешних или внутренних специалистов зависит от большого количества факторов: финансовых возможностей компании, заинтересованности первых лиц, наличия в организации квалифицированных экспертов и др. Например, использование внешнего центра электронной оценки значительно экономит время и позволяет в короткие сроки получить нужную информацию, но имеет и более высокую стоимость.

Главным фактором, обуславливающим функционирование в ОАО «Детский мир» внутреннего центра электронной аттестации, является осознанная руководством необходимость в персонале определенного качества, понимание директором организации того, что предприятие – это, прежде всего, люди, от которых зависит не только прибыль предприятия, но и само его существование. Человеческие ресурсы, безусловно, требуют регулярной оценки; работа с персоналом должна вестись в соответствии с приоритетными задачами и стратегическими целями развития ОАО «Детский мир».

Все это требует увеличения бюджета кадровой службы ОАО «Детский мир», а также изменения соответствующих регламентов работы и формирования мотивации персонала к участию в оценочных мероприятиях.

Организация внутреннего центра электронной аттестации должна рекомендоваться в том случае, если планируется проведение долгосрочных и системных работ по определению эффективности деятельности сотрудников, при этом данная функция тесно вплетается в общую систему управления персоналом и предполагает проведение ряда кадровых мероприятий на протяжении длительного периода времени.

Также проведение электронной аттестации внутренними специалистами ОАО «Детский мир» может стать единственно возможным способом определения качества персонала, если руководство сети магазинов ОАО «Детский мир» не готово, или в силу различных обстоятельств не может, или не желает предоставить внешним экспертам данные, необходимые для проведения процедуры, чтобы не допустить даже малейшей утечки информации о кадрах своего предприятия.

В итоге проведенных мероприятий, являющихся составляющей комплексной технологии аттестации персонала, руководитель получает независимую, максимально полную информацию о каждом из сотрудников с соответствующими прогнозами и рекомендациями.

Также для оценки торгового персонала предлагается введение процедуры рейтинговой оценки. Предлагается в работе ОАО «Детский мир» использовать рейтинговый метод аттестации торгового персонала. В процессе проведения рейтинговой аттестации сотрудников магазинов одежды могут применяться два типа шкалирования ответов на поставленные вопросы:

- шкалы Лайкерта: от трех- до десятибалльных;

- семантический дифференциал: от простейшего «да – нет», до более сложных, трех- и более разрядных; в этом случае после оценки каждому разряду дифференциала присваивается определенное количество баллов (например, «да» – 1 балл, «нет» – 0 баллов).

Мы не можем с однозначностью и категоричность рекомендовать оптимальное количество разрядов оценочной шкалы, потому что чаще всего в практике встречается пятибалльная шкала оценки.

В таблице 1 приведена примерная рейтинговая оценка для продавца ОАО «Детский мир».

Таблица 1

Предмет оценки – трудовая деятельность продавца одежды, кожгалантереи и аксессуаров

Результатом проведения рейтинговой оценки персонала является составление рейтинга сотрудников магазинов ОАО «Детский мир»: от персонала, максимально соответствующего занимаемой должности до тех, чье соответствие минимально. Мы считаем, что все же следует ввести некий обобщающий показатель. И здесь предлагаем рассмотреть следующие два варианта: либо предлагаемые критерии оценки одинаково важны для руководства сети магазинов, либо руководство выделяет из общей массы наиболее значимые для себя критерии.

В случае, если руководство ОАО «Детский мир» сочтет предлагаемые нами критерии оценки равнозначимыми, то получение итогового показателя осуществляется просто и понятно: либо выведением среднеарифметической величины, либо простым суммированием числа присвоенный баллов.

В приведенном нами примере итоговая оценка продавца магазина ОАО «Детский мир» (рассчитанная по шкале Лайкерта) равняется 13 (это сумма) или 4,3 (среднеарифметическое значение).

В случае, если руководство сети магазинов выделяет важность определенных критериев оценки, то возможен расчет получения итоговой оценки такими способами:

• «взвешивание» - присвоение каждому конкретному критерию оценки коэффициентов, отражающих степень их значимости (удельный вес), чтобы итоговая сумма этих удельных весов составляла единицу. В таком случае, выведение итоговой оценки происходит с помощью формулы 1:

, (1)

где Уд.вес _i - значимость i-го критерия оценки, его важность, удельный вес для руководства компанией, присвоение, чаще всего, осуществляется методом экспертных оценок;

Балл_i - оценка того, насколько соответствует конкретный сотрудник указанному i-му критерию.

К примеру, мы считаем, что для руководства ОАО «Детский мир» максимальную важность представляет собой степень того, насколько конкретный продавец знаком с ассортиментом товара, с его основными товарными свойствами и спецификой, брендом, способен помочь покупателям при выборе товара (удельный вес – 0,5), а менее важный – коммуникабельность (удельный вес – 0,2), в таком случае, профессиональность и грамотность в оформлении документов получит удельный вес 0,3.

Рассчитаем итоговую оценку продавца Ивановой О.М.:

Процесс «взвешивания» критериев оценки при расчете итоговой оценки аттестации мы рекомендуем проводить только в тех случаях, если критериев немного и присвоение им удельных весов не представляется сложным.

Если же критериев оценки значительное количества (более 10), присвоение им удельного веса уже затруднительно, мы предлагаем осуществить ранжирование критериев оценки в зависимостью со степенью их важности и классифицировать их на три группы: высокозначимые, наделенные средней степенью важности и незначительные. Также каждая из классификационных групп внутри подразделяется на высоко-, средне- и незначительные критерии. А уже после этого происходит взвешивание каждой группы.

К примеру, мы предлагаем аттестационной комиссии высокозначимому критерию присвоить показатель - 0,6, среднезначимым -0,5 и тем критериям, которые, по мнению руководства, незначимы - 0,1. По аналогии с предыдущим методом, итоговая оценка аттестации также равна 1. Но здесь вместо баллов по критериям и их удельного веса мы подставляем средние по каждой группе критериев баллы и удельные веса данных групп.

Приведем пример ранжирования 8 сотрудников магазина ОАО «Детский мир» в соответствии со степенью их коммуникабельности:

1) Иванова (наиболее коммуникабельная из n сравниваемых сотрудников)

2) Сидорова (наиболее коммуникабельная из (n – 2) сравниваемых сотрудников – без Ивановой и Петровой)

3) Борисова (наиболее коммуникабельная из (n – 4) сравниваемых сотрудников – без Ивановой, Петровой, Сидоровой, Антоновой)

4) Григорьева (наиболее коммуникабельная из (n – 6) сравниваемых сотрудников – без Ивановой, Петровой, Сидоровой, Антоновой, Борисовой, Воробьевой)

…

(n – 3) Соловьева (наиболее коммуникабельная из (n – 6) сравниваемых сотрудников – без Ивановой, Петровой, Сидоровой, Антоновой, Борисовой, Воробьевой)

(n – 2) Воробьева (наименее коммуникабельная из (n – 4) сравниваемых сотрудников – без Ивановой, Петровой, Сидоровой, Антоновой)

(n – 1) Антонова (наименее коммуникабельная из (n – 2) сравниваемых сотрудников – без Ивановой и Петровой)

n) Петрова (наименее коммуникабельная из n сравниваемых сотрудников).

Следовательно, верхнюю часть списка занимают сотрудники магазина, в приемлемой степени соответствующие заданному критерию оценки, а в нижней части списка оказались сотрудники, соответствием ниже среднего.

Мы считаем, что сравнительные методы оценки должны быть с максимальной степенью эффективности использованы для того, чтобы определить лучших сотрудников сети магазинов и для их поощрения в дальнейшем.

К примеру, для продавцов-консультантов ОАО «Детский мир» критериями оценки должны стать: коммуникабельность; вежливость; стрессоустойчивость; знание ассортимента, товарного и размерного ряда, сведения о потребительских свойствах товара, о брендах, о способах ухода за товаром; умение убеждать и мотивировать на покупку.

Предлагается с целью проведения оценки персонала ОАО «Детский мир» методом сравнения составить отдельную оценочную таблицу, в которой число строк и столбцов соответствует количеству сравниваемого персонала. С точки зрения технологии, заполнять таблицу будем следующим образом: проводя сравнение двоих сотрудников, будет распределять между ними 2 балла одним из таких методов:

• в случае, если у одного из сотрудников выше степень владения критерием оценки, чем у другого, то ему присваиваются 2 балла, а «проигравшей стороне» - 0 баллов (в таблице сотрудник «Иванова» более коммуникабельна, чем сотрудник «Сидорова»);
• если сотрудники владеют оцениваемым признаком в равной степени, то каждому из них необходимо присвоить по 1 баллу (в таблице 2: сотрудник Иванова в такой же степени коммуникабельна, как и сотрудник «Григорьева»).

По диагонали таблицы 2 проставляем по 1 баллу.

Затем по каждой строке суммируем присвоенные конкретному сотруднику баллы и составляем рейтинг работников (в соответствии с таблицей 2 самым коммуникабельным должен быть признан сотрудник «Григорьева»).

Таблица 2

Оценка коммуникабельности пяти продавцов-консультантов сети магазинов

Для того, чтобы осуществить самопроверку, необходимо знать, что если распределение баллов в таблице осуществлено правильно, то должно выполняться следующее равенство: