Добавлен: 04.04.2023
Просмотров: 121
Скачиваний: 4
Влияние менталитета на национальные системы управления проявляется в том, что западные и восточные менеджеры по-разному подходят к вопросам «кооперации и конкуренции». В Японии эти понятия совместимы. Японцы считают, что можно одновременно и конкурировать, и сотрудничать («и-и»). Американцы считают, что конкуренция и кооперация являются несовместимыми («или-или»). При кооперировании они стремятся к индивидуальной выгоде, тогда как японцы более расположены к поиску взаимовыгодных решений благодаря конфуцианству.[39]
Здесь следует отметить еще очень важную особенность. Попытки американцев перенять некоторые приемы и элементы японского менеджмента проваливаются. Однако в Японии оказываются удачным применение некоторых методов американского менеджмента. Это также можно объяснить особенностями национального характера Японцев. Во-первых, это высокая приспособляемость и гибкость японской нации: «Японец – христианин по вере, буддист по философии и синоист по взглядам на общество». Во-вторых, развитие японского менталитета в сторону индивидуализации. Вторую особенность объясняют такими причинами, как становление международных рынков и увеличение контактов японцев с другими нациями; общечеловеческая тенденция к индивидуализму. В японском менталитете отмечают такие изменения, как увеличение стремления к личной свободе. Все более яркое выражение получает прагматизм, происходит некоторое отрицание корпоративного духа. Японский менталитет все больше принимает черты американского и западноевропейского. Это и приводит к нарастанию противоречий между изменяющимся японским менталитетом и существующим менеджментом. Возникает необходимость приведения их в соответствие путем реконструкции японского менеджмента. Так, нередким явлением в системе японского менеджмента становится отказ от пожизненного найма и системы оплаты по старшинству в сторону расчета за
единицу продукции. Принимаются и воплощаются программы сокращения работников, дослуживших до пенсионного возраста, ввиду проблемы старения нации.[40]
Поскольку японскому менеджменту изначально присуща религиозная ориентация, многие компании располагают собственными храмами. Фактически у каждой крупной корпорации есть девиз или лозунг с религиозным оттенком, провозглашающий принцип гармонии, искренности, стремление к постоянной добросовестной работе.[41]
3. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ КАЧЕСТВА И ОСНОВНЫЕ ЗАДАЧИ МЕНЕДЖЕРА
Высшим руководителям необходимо иметь подготовку в 3 областях: концептуальные знания, знание людей и технические знания. Первые два звена наиболее важны, хотя директорам необходимо получить и какую-либо специальную подготовку, прежде чем их выдвинут в высшее руководство. Умения, которыми владеют выдвинутые руководители, должны быть основными, и, знакомясь с различными отделами, руководители которых выдвинуты на высший уровень, можно выявить умения, которые считаются особенно важными в японских корпорациях.[42]
Концептуальные способности и личностные качества имеют для менеджеров высшего звена большее значение, чем техническая квалификация.
Концептуальные способности – это способность чувствовать связи между организацией и средой и видеть систему организации как единое целое. Широта взглядов – это противоположность узкого, специализированного видения. От руководителя высшего звена требуется умение видеть главные направления, которые создают благоприятные возможности или, напротив, угрозу для организации. Один президент заявил, что руководители высшего звена должны видеть связь между организацией и обществом и думать о том, что можно сделать для общества. Высшее руководство должно уметь распознавать действительные нужды потребителя. Когда деятельность организации приобретает мировые масштабы, от высшего руководства требуется выработка международного подхода. Поэтому наличию широты взглядов и глобального подхода придается особое значение.[43]
Две главные характеристики, рекомендуемые для поведения японского руководства высшего звена. Одна – это энергичное принятие решений, подкрепленное дальновидностью. (Консервативная осторожность не приветствуется.) Эта черта хорошо заметна в реальном поведении японских предприятий. Вторая – упор на умение работать с людьми, и это характерно для японских корпораций. Во всех японских корпорациях групповая деятельность играет большую роль и групповое принятие решений широко практикуется на каждом уровне организации, поэтому умение создать хорошую группу является острой необходимостью.[44]
Руководитель должен четко формулировать цели, иначе группа не сможет работать эффективно. Руководитель обязан найти благоприятный шанс проявить инициативу в разработке стратегической политики, в особенности когда речь идет о стратегических решениях. Как руководитель он должен быть восприимчив к идеям других, это может стать стимулом для активизации его подчиненных. При групповой выработке решений очень важно, чтобы руководитель учился в процессе их принятия и не стремился навязывать свое мнение другим; важно также уметь убедить людей, поддерживать связь заблаговременно, оказывать взаимную поддержку или вербовать сторонников. Благодаря подготовительным стадиям группового принятия решений менеджеры постигают важность коммуникации. В дополнение к внутренним стимулам для мотивации подчиненных необходимы также внешние награды. Характерной особенностью японских организаций является долгосрочное стимулирование: краткосрочная оценка не стимулирует работника работать в компании всю жизнь. При этом возможны терпимое отношение к неудачам и внимание к положительному опыту, и менеджер учится этому в течение долгих лет службы.[45]
4. МОТИВАЦИЯ РАБОТНИКОВ
Мотивация относится к основным функциям менеджера. Наряду с функциями планирования, организации и контроля мотивация составляет каркас теории и практики менеджмента. В менеджменте под мотивацией понимают такое регулирование побудительных факторов человека, при котором у него возникает желание работать так, чтобы способствовать достижению целей организации. Если все потребности человека разделить на: биологические (пища, одежда, жилище), духовные (связаны с познанием окружающей среды и направленностью людей к раскрытию всех своих возможностей) и социальные (проявляются в стремлении принадлежать к социальной группе, занимать в ней определенное место), то последняя группа потребностей имеет для японцев первостепенное значение. Поэтому все существующие в Японии стимулы, и в первую очередь вознаграждение за труд, воспринимаются японскими работниками через призму социальных потребностей.[46]
Активность японских работников подпадает под ряд положений концепции «Y», отражающей суть доктрины «социального человека». Автором теории мотивации «X» и «Y» является американский ученый Макгрегор. Согласно теории «X» люди в силу своих природных особенностей уклоняются от работы, их нужно к работе принуждать, ими нужно управлять. Понятно, что к Японии эта теория не применима, поскольку характерной чертой японцев является исключительное трудолюбие.[47]
Основные моменты теории «Y» сводятся к следующему:
1) контроль и угроза наказания не являются единственными средствами побуждения людей к труду. Человек сам будет стремиться к работе, в которой он заинтересован; 2) усилия, прилагаемые индивидом в трудовом процессе, пропорциональны ожидаемому вознаграждению; 3) средний индивид при соответствующей подготовке не только принимает на себя ответственность, но и стремится к ней; 4) стремление к творческим элементам в труде свойственно широкому, а не узкому кругу людей; 5) в условиях современного производства интеллектуальные возможности человека используются лишь частично.
В Японии считают, что лишь 3 последних пункта концепции более подходящие для японского работника. Эти пункты соответствуют японской системе менеджмента, реализуемой на основании принципа консенсуса, допускающего работников к известному участию в управлении организацией. Система принятия решений «ринги» является отражением этой концепции.[48]
Гигиенические и мотивационные факторы Герцберга также применяются для мотивирования японских работников на достижение целей организации. Среди них выделяют: стиль руководства, управленческую доктрину компании, заработную плату, условия труда, трудовые успехи работника, признание его заслуг, предоставление работнику самостоятельности, служебный рост и др. Эти группы факторов довольно тесно взаимодействуют и успешно применяются. Однако все мотивационные факторы были восприняты японскими менеджерами в соответствии с японским менталитетом.[49]
Система «пожизненного найма», являющаяся специфичной особенностью японского менеджмента, занимает особое место среди средств мотивации. «Пожизненный наем» дает предпринимателям активных и преданных тружеников, готовых трудиться не покладая рук. Конечно, такой наем выгоден прежде всего предприятиям, однако выгоду ощущают и сами работники. С первых дней работы в фирме они проникаются уверенностью в том, что пока фирма работает, их занятость гарантирована. По достижении 55 (а в некоторых фирмах 60) лет они выйдут на пенсию, и фирма выплатит им солидные выходные пособия. Даже если фирма окажется в полосе затруднений, их не выбросят на улицу. В крупных японских фирмах практикуются различные методы выхода из спада, однако к увольнению постоянных работников стараются не прибегать. Для рядового персонала все эти обстоятельства служат важнейшим мотивационным фактором. Они с рвением отдаются труду, обеспечивают его высокую производительность.[50]
Система «пожизненного найма» тесно переплетается с системой оплаты по старшинству, которая также выступает в качестве мотивационного средства. Смысл этой системы заключается в том, что размер зарплаты ставится в прямую зависимость от продолжительности стажа: за каждый очередной год этого стажа полагается автоматическая прибавка к зарплате. Такая оценка труда работников берет свое начало в традиционном для японского общества уважении к старшим. В сфере производства, как и в жизни вообще, человек с возрастом мудреет, развивает свои способности. Такое отношение к старшим четко прослеживается в области начисления зарплаты.[51]
Заработная плата японского работника складывается из 3 компонентов: базисной ставки, надбавок и бонусов (последние выплачиваются два раза в год – в июне и декабре). При этом зарплата работников в возрасте 45 лет примерно в два раза выше зарплаты молодых работников. Что касается многочисленных надбавок, то имеет смысл упомянуть о надбавке за мастерство (за групповое), надбавке на семью (неработающую жену и детей), надбавке за исполнение должности по руководству людьми (эта надбавка предназначена для покрытия расходов на угощение подчиненных и клиентов при установлении с ними деловых контактов), надбавке за сверхурочную работу (она выплачивается только рядовым работникам и специалистам, руководители ее не получают) и т. д. Мотивационная сила вознаграждения за труд в Японии оказывается максимальной в том случае, если заработная плата не отрывается от принципа уравниловки, если она позволяет откладывать наличные накопления около 1/5 семейного бюджета, что считается нормой в Японии, и если она стабильна. Оплата по старшинству в общем и целом отвечает этим условиям.[52]
SONY
Примером компании, вобравшей в себя классические японские традиции с новыми методами управления персонала, отвечающими современным условиям, является компания «Сони».
В своем стремительном развитии "Сони корпорейшн" прошла три важнейшие стадии: мелкого производителя, специализированной компании и крупной монополии. Фирмы всех этих типов постоянно действуют на капиталистическом рынке и выполняют на нем важные функции.[53]
«Сони» считается символом японской электроники и лидером среди японских корпораций в сфере международной активности. Во всем мире на «Сони» работают 120 000 человек, из которых 55 % – не японцы. Это максимальный показатель среди японских компаний. «Сони» выделяется и своей инновационной деятельностью: с ее именем связаны изобретения, «перевернувшие» мир бытовой электроники. Речь идет о создании видеомагнитофона, системы цифровой записи звука и др. Специалисты считают, что одна из основных причин успехов «Сони» – особая стратегия менеджмента. Сохранив все лучшее, что присуще японской системе, например, гарантии занятости, она попыталась вобрать в себя наиболее ценное из западной модели. Так, официально одним из основных критериев оценки работников на «Сони» является творческая отдача и уважение к индивидуальности.[54]
«Мы всегда требовали от наших работников умения самостоятельно мыслить и в большей мере добивались этого. С точки зрения администрации, очень важно знать, как раскрепостить природные творческие способности людей. Согласно моей концепции, творческие способности есть у всех, но очень мало кто знает, как их использовать. Мой способ решения проблемы раскрепощения творческих способностей состоит в том, чтобы ставить цели. Когда надо достичь какой-то одной цели, у многих пробуждаются творческие способности.
Управляющие должны определять цели и стремиться к их достижению, поощряя рабочих превосходить самих себя. Если перед инженером или ученым поставить четкую цель, он приложит все силы, чтобы достичь ее, но, когда цели нет, если ваша компания или организация просто даст ему кучу денег и скажет: «Изобрети что-нибудь», нельзя ожидать успеха.»[55]
Подлинным открытием "Сони корпорейшн" было управленческое открытие: постановка крупной и, что не менее важно, понятной всем, вплоть до рядового рабочего, цели. Это тоже своего рода метод управления. Он сплачивал персонал фирмы в коллектив единомышленников. Курс проводился последовательно, для повышения наглядности использовались самые разнообразные средства, в том числе почти театральные. Так, создавая "карманный" радиоприемник, фирма хотела, чтобы он помещался в карман мужской рубашки. Когда уложиться в такие размеры не удалось, "Сони" предпочла сшить рубашки с большими карманами, но не признавать поражения. В фирме складывалась атмосфера всеобщей настроенности на решение центральной задачи, на достижение цели, которой подчинено все. Этот настрой " огромная ценность. Именно этот дух, вероятно, и помогал обогнать другие компании в разработке "электронных бестселлеров".[56]