Добавлен: 04.04.2023
Просмотров: 119
Скачиваний: 4
Большинство менеджеров, в том числе и принимающих стратегические решения, в зарубежных филиалах «Сони» – местные специалисты. «Сони» не только направляет своих представителей в филиалы, но и приглашает в свою штаб-квартиру специалистов из других стран, причем на ответственные должности. [57]
«Наша политика заключается в том, что, где бы в мире мы ни находились, мы относимся к людям, которых мы наняли, как к членам семейства «Сони», как к дорогим коллегам, и поэтому еще до того, как мы открыли в Англии наш завод, мы привезли в Токио менеджеров, в том числе инженеров, дали им возможность поработать с нами, и обучали их, относясь к ним как к членам нашей семьи. Все они носили одинаковые куртки и ели в нашем кафетерии, где нет разделения на классы. Таким образом, им давали понять, что к людям нельзя относиться дифференцированно. Мы не давали отдельного кабинета ни одному управляющему, даже директору завода. Мы требовали, чтобы управляющие сидели вместе со своими служащими в одних и тех же условиях. В цехах мастер каждое утро перед работой проводит небольшую беседу со своими коллегами и рассказывает им о том, что они должны сегодня делать. Он зачитывает сводку о вчерашней работе, одновременно внимательно рассматривая рабочих. Если кто-нибудь плохо выглядит, мастер спрашивает, что случилось, чтобы выяснить, не болен ли рабочий, нет ли у него каких-либо проблем, что его беспокоит. Я считаю это важным, ибо, если рабочий болен, подавлен или обеспокоен, он не может хорошо работать.»[58]
В фирме считают, что переориентация иностранных служащих на японский стиль по меньшей мере нерациональна. Вроде бы очевидный факт, но другие фирмы воспринимают его с большим трудом. Еще одно интересное новшество, которое первой стала внедрять «Сони», – это определение для каждого работника наиболее подходящей сферы использования его труда, с учетом его интересов, способностей и склонностей. На практике это выглядит так. Кадровый департамент «Сони» распространяет информацию о всех вакантных местах в филиалах фирмы за рубежом. И любой сотрудник фирмы независимо от его нынешнего положения, возраста и места пребывания может подать заявку на участие в конкурсе. Конкурс обычно проходит вечером или в выходные, чтобы начальство претендента не узнало о стремлении своего подчиненного поменять место работы. Если человек не проходит по конкурсу, это никак не сказывается на его дальнейшей службе, если проходит, то получает место, на которое претендовал. Чтобы восполнить его уход с прежней должности, объявляется новый конкурс. (Но слишком активное стремление сотрудников какого-либо подразделения к участию в подобных конкурсах служит для фирмы сигналом, свидетельствующим о недостатках в работе менеджера данного звена.)[59]
Традиционная для Японии система продвижения в зависимости от выслуги лет в «Сони» сохранена лишь частично, только до уровня помощников менеджеров среднего звена. Дальше продвинуться без экзамена и конкурса нельзя. Пожизненного найма в его классическом виде тоже нет: если работник работает плохо, его несколько раз предупреждают, но потом увольняют. Хотя это и происходит гораздо реже, чем в западных компаниях. Для Японии абсолютно не характерно следующее обстоятельство. Обычно уход сотрудника из компании означает его полную изоляцию от бывших коллег, разрыв с ним всех дружеских связей. Покинувшие же «Сони» могут свободно общаться со своими бывшими товарищами; были прецеденты, когда принимавшие предложения других фирм сотрудники через какое-то время возвращались, и их брали на должности не ниже тех, которые они занимали в этой фирме раньше.[60]
Вместе с тем все положительные черты японского менеджмента, такие как ориентация на команду, взаимопомощь, гибкость, неформальное определение рамок обязанностей и работы, взаимозаменяемость, в «Сони» сохраняются Подобное сочетание позволяет фирме успешно выступать как на внутреннем, так и международном рынках.[61]
«Мне всегда говорили: «Ты хозяин с самого рождения. Ты старший сын в семье. Помни об этом». Мне не позволяли забывать о том, что когда-нибудь я сменю отца как руководителя нашей компании и главу семейства. Мне кажется очень важным, что когда я был молодым, меня то и дело предостерегали: «Не думай, что если ты наверху, ты можешь командовать всеми вокруг. Ты должен очень хорошо разобраться в деле, прежде чем принимать решения и просить других что-то сделать, а также брать на себя всю ответственность за свое решение». Меня учили, что бесполезно бранить подчиненных и искать виноватых, когда возникают трудности, искать козлов отпущения. Согласно японскому образу мышления, которому меня учили дома, чтобы сделать то, что выгодно для обеих сторон, надо использовать общие мотивы. Все стремятся к успеху. Когда я учился работать с рабочими, я понял, что управляющий должен воспитывать в себе такие черты характера, как терпение и чуткость. Нельзя вести себя эгоистично или нечестно по отношению к людям. Эти понятия вошли в мою плоть и кровь и помогли мне выработать философию управления, которая очень хорошо послужила мне в прошлом и продолжает служить мне и моей компании по сей день.»
А. Морита
ГЛАВА 2. СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ РОССИЙСКОГО И ЯПОНСКОГО МЕНЕДЖМЕНТОВ
При сопоставлении российской системы управления с японским менеджментом необходимо определиться прежде всего с основными чертами этих моделей управления. Особенности японского менеджмента были достаточно подробно изложены. Рассмотрим характерные черты российского менеджмента и соотнесем их с японской системой управления.
В качестве целевых ориентиров большинство российских предприятий выбирают максимизацию прибыли в отличие от японских компаний, ставящих во главу угла завоевание большей доли рынка, повышение производительности труда и т. п.[62]
Для российских предприятий характерна: единоличное принятие управленческих решений, высокая концентрация функций руководителей, низкая их взаимозаменяемость – никто не возьмет на себя ответственность принять решение за другого. При этом низкий уровень ответственности за принятые решения и их исполнение дополняется большим их количеством и низким качеством. Оперативность управления также оставляет желать лучшего. Здесь очень сильна разница с японским стилем управления, характеризующимся групповым характером принятия решений и распределением ответственности на всех членов группы. В отличие от информированности японских работников для российских сотрудников, как правило, информационное поле ограничивается, и сотрудник на российском предприятии знает ровно столько, сколько ему необходимо для исполнения определенной работы. Характерная для японских компаний гласность и открытость информации о хозяйственной деятельности предприятия для его работников отнюдь не свойственна российским предприятиям.[63]
Для большинства российских предприятий в отличие от японских характерна формализованная структура. В общем виде это выглядит следующим образом. Предприятие возглавляет директор, который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояние и деятельность. Директор является представителем фирмы во всех учреждениях и организациях, самостоятельно распоряжается имуществом предприятия, открывает в банках счета компании. Каждый отдел на предприятии имеет определенные функции. Например, планово-экономический отдел разрабатывает годовые, квартальные планы предприятия, следит за их выполнением, назначает способы устранения их недостатков, разрабатывает нормативы для образования фондов экономического стимулирования и т. д.
Управление структурными подразделениями предприятия осуществляется в зависимости от сферы их функционирования и имеет различные черты: от бюрократического управления в производственных подразделениях до элементов органического управления в творческих подразделениях и подразделениях розничной торговли.[64]
Что касается профессионализма управленческого персонала, то здесь следует отметить его высокую степень на верхних ступенях иерархии и резкое снижение к низовым уровням, что напрямую связано с оплатой труда.[65]
При анализе отрицательных особенностей группового поведения российских работников некоторые исследователи отметили, что работа в группе плохо структурирована, отсутствует четкость в определении обязанностей и функций каждого работника. При групповой работе россияне опасаются, что кто-то «прокатится зайцем» за их счет, хотя, в принципе, любят работать вместе.[66]
Участие в управлении невозможно без принятия на себя определенных обязательств и ответственности отдельными работниками. И эта работа прежде всего в интересах системы, а не в своих личных. Участию в управлении, как уже не раз говорилось, в Японии уделяют особое значение. Работники на японских предприятиях вовлечены в процессы подготовки и принятия управленческих решений, контроля за их выполнением. Ответственность при этом лежит на всей группе. В России под участием в управлении понимается несколько иное. Российские работники стремятся «пролезть наверх» и внести какие-то предложения, проявляя таким образом себя, при этом избегая ответственности за реализацию своих предложений.[67]
По российским понятиям, отношения начальников и подчиненных должны регламентироваться моральными нормами, как в семье (отнюдь не контрактом, основанным на взаимной выгоде). Российский менеджмент полагает правильным управление через коллектив с применением психологии группы. Соответственно и результаты работы оцениваются различно: российские менеджеры считают важнее коллективный успех. Ощущается аналогия отечественных ориентиров с японскими бизнес-стандартами.[68]
Сходство российской трудовой психологии с японской открывает благоприятные перспективы использования на отечественных предприятиях японских методов управления. Однако имеются существенные различия национального характера россиян, которые необходимо учитывать в условиях применения японского опыта.[69]
По мнению Л. И. Бобровой, кадровики должны для себя выделить такие негативные качества общинности, как: круговая порука (особенно в сфере, где есть доступ к материальным благам), деление на клановость («наши» и «ваши»), гражданский инфантилизм («пусть думает обо всем начальник»), уклонение от трудовой деятельности, отсутствие заинтересованности в эффективности работы, рабская покорность, воровство на рабочем месте, желание мало работать, но много получать. Все эти отрицательные характеристики трудовых коллективов сложились как защитная реакция незрелого работника на разрушительный менеджмент: низкая оплата труда при «выжимании пота», нерациональное распределение заданий, равнодушие со стороны руководства к потребностям работников и пр. Трудовой коллектив в этих случаях действует как ребенок, который обижен на своих родителей. Таким образом, делая вывод о сходстве российского и японского менеджмента, следует отметить, что разные исследователи по этому вопросу стоят на различных позициях. Некоторые специалисты видят сходство российской системы управления с американской школой, другие склоняются к мнению о некоторой схожести российского менеджмента с японским. В целом можно сказать, что российская система управления имеет черты американской и японской школ.[70]
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
На волне успеха японских корпораций, снижавших цены на товары и услуги, ученые невольно создали миф о сопутствующем технологическом развитии. Согласно распространенной среди западных экономистов точке зрения, технологические инновации проходят легко только в том случае, если сопровождаются снижением доходности капитала и нарушением авторских прав (пиратством). Однако японские корпорации всегда осуществляли научные исследования и разработку продуктов и внедряли технологические инновации, которые обеспечивались преимущественно за счет частного вклада, а не являлись следствием пиратства или снижения прибыли. Технологическое развитие помогло японским корпорациям максимизировать их рыночные доли, если не прибыль, потому что передовые технологии позволили обеспечить низкие цены и высокое качество. Западные аналитики, изучавшие японские инновации, не могли пройти мимо того аргумента, что Япония преуспела благодаря своей превосходной системе образования. Они утверждали, что японское образование дает глубокие знания в области математики и естественных наук и это создает фундамент для технологического прогресса.[71]