Файл: Управление рисками в проектной среде (ОАО «Силовые машины» ).pdf

Введение

Каждый заинтересованный и преследующий цель успешной реализации того или иного проекта старается минимизировать риски и максимизировать прибыль. Но, как известно, чем ниже уровень риска, тем ниже вероятность получить высокую прибыль. Зависимость между двумя основополагающими факторами прямо пропорциональна, но избежать риска в принципе невозможно, так как не существует нулевого уровня риска.

Поэтому задача руководителя проекта, согласно теории рисков, - не минимизировать риски до предела, а найти оптимальное соотношение между уровнем риска принимаемого решения и прибыльностью результата. Для того чтобы рационально управлять рисками, прежде всего, необходимо знать их природу и уметь видеть ее под разными углами. К сожалению, в экономической литературе нет как таковой единой методологии изучения рисков и структурированного поиска путей их учета и принятия соответствующих мероприятий.

Одной из отраслей промышленности, чьи перспективные проекты наиболее часто подвержены рискам, несущим порой колоссальные финансовые потери, и чьи возможные риски пока ещё мало изучены с теоретической стороны и не имеют как таковых стандартных методов их анализа, учета и страхования, является энергетическое машиностроение.

Актуальность темы обусловлена необходимостью предприятия следовать современным тенденциям для удержания конкурентного преимущества.

Цель исследования — на примере ОАО «Силовые Машины»изучить существующую на сегодняшний день систему риск-менеджмента и предложить рекомендации по совершенствованию методики управления проектными рисками.

Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:

• Изучить теоретические аспекты управления рисками проекта.
• Проанализировать систему управления рисками проекта в ОАО «Силовые машины».
• Предложить рекомендации по совершенствованию системы управления рисками проекта.

Объект исследования — ОАО «Силовые машины».

Предмет исследования – система управления комплексными проектами на ОАО «Силовые машины».

Для решение поставленных задач использовались анализ документов, интервью, наблюдение и математические методы (регистрация, ранжирование).

В работе использовались следующие методы исследования: теоретический анализ и синтез, обобщение и конкретизация положений и выводов зарубежных и отечественных ученых, эмпирических данных и результатов научных исследований, посвященных проблемам формирования проектных команд, логический анализ, наблюдение, метод системного анализа и комплексного подхода.

Глава 1. Теоретические основы управления рисками проекта

1.1. Понятие проекта. Виды проектов

Любая система, будь то экономическая, производственная или социальная, постоянно находится в процессе определенных изменений, которые связаны с внешними и внутренними факторами. Способность организации быстро, адекватно и эффективно производить изменения является важным качеством, определяющим успешность деятельности. Рост конкуренции оказывает значительное влияние на стратегию организации, а также на достижение поставленных перед ней стратегических целей^[1].

Высокая динамичность окружающей среды побуждает организацию на поиск методов управления, позволяющих добиваться намеченных целей в рамках запланированного бюджета и в условиях ограниченности времени. В правильной стратегии нуждается не только компании в целом, но и каждый отдел и функциональная единица. Управление проектами – исключительно важная тема для большинства менеджеров. Управление проектами тесно связано с изменениями в организации. Факт того, что организации на сегодняшний день действуют в обстановке ускоряющихся изменений уже давно стал привычным для всех^[2].

Сегодня именно проект и управление проектами, проектно-ориентированная деятельность являются наиболее эффективными формами осуществления целенаправленных изменений, управляемых с применением специальных методов и инструментов. Существует множество определений проекта. Представим ниже некоторые из них^[3].

Проект – уникальный процесс, состоящий из совокупности скоординированных и управляемых видов деятельности, имеющий начальную и конечную даты выполнения, предпринимаемых для достижения цели, соответствующей установленным требованиям, включая ограничения по времени, затратам и ресурсам^[4].

Проект – разовый уникальный процесс, направленный на осуществление изменений. Управление проектом – область менеджмента, охватывающая те стороны производственной деятельности предприятия, в которых создание продукта или услуги реализуется как проект с применением инструментов, методов, технических средств, разработанных в теории и практике управления проектами^[5].

Как появляются новые проекты и что дает толчок к их появлению? Зачастую появление новых проектов связано с появлением инноваций, реализация которых может принести экономическую выгоду компании, с выявлением потребности в каких-либо новых продуктах или услугах и с выявлением проблемы, которая усложняет нормальное функционирование организации. Также основанием для запуска проекта может являться запросы или решения партнеров, инвесторов и потенциальных заказчиков^[6].

Исходя из определений можно обозначить признаки, отличающие проект от других процессов, наблюдаемых в организации:

1) Направленность на достижение цели; Цель – определенный результат, который должен быть получен в процессе реализации проекта. Цель является главной движущей силой проекта. Все усилия руководителей и команды проекта должны быть направлены на то, чтобы эти цели были достигнуты к определенному времени и с заданным использованием всех ресурсов.

2) Осуществление изменений; Реализация проекта подразумевает под собой изменения в той системе, в которой он реализуется.

3) Уникальность; Проект является в некоторой степени явлением однократными неповторимым. Однако степень уникальности может существенно отличаться в различных проектах.

4) Специфическая структура управления; Зачастую большинство крупных проектов не могут быть выполнены в рамках существующих организационных структур и требуют создания специальной организационной структуры, проектной группы, которая включает в себя менеджеров проекта и команду проекта.

5) Координированное выполнение многочисленных взаимосвязанных действий. Большинство проектов довольно сложны по своему содержанию и включают в себя выполнение большого количества действий. В некоторых случаях взаимосвязи между действиями легко прослеживаются, однако многие так же могут иметь неочевидный характер. Некоторые промежуточные задания не могут быть реализованы без завершения других работ, а некоторые работы могут осуществляться только параллельно. В случае нарушения синхронизации выполнения отдельных заданий или работ, весь проект может быть поставлен под угрозу. Для того, чтобы обеспечить эффективное управление проектами, их система должна быть хорошо и логично структурирована.

Структуризация проектов подразумевает под собой разделение проекта и систем его управления на компоненты и подсистемы. Важной частью проекта является его команда, которая осуществляет реализацию проекта в рамках конкретной организационной структуры. Проектирование является составной частью социальной инженерии – логически связанной цепочки взаимосвязанных процедур, направленных на преобразование социального объекта^[7].

Именно она предполагает осуществление преобразовательной деятельности социального объекта на основе современных методов комплексной диагностики его состояния, прогноза перспективы изменений этого состояния, построения модели и апробации её в рамках эксперимента, реализации нового состояния объекта, то есть проектируемого, с помощью социальных технологий, которые опираются на отечественный и зарубежный опыт. Построение социального проекта и управление им – это особый вид управленческой деятельности^[8].

Возрастание внимания к управлению проектами в настоящее время обусловлено следующим рядом причин^[9]:

1) Жесткая конкуренция и высокие требования рынка;

2) Повышение требований к качеству управления;

3) Возрастание сложности проектов;

4) Увеличение количества проектов;

5) Ужесточение требований к срокам.

Исходя из этого, можно сделать вывод, что необходимость управления проектами определяется следующими факторами:

1) Сложность проекта, стоимость и объёмы работ;

2) Размер и структура организации, внутри которой осуществляются проекты;

3) Количество участников проекта, а также заинтересованных сторон;

4) Вероятность изменений в проекте.

Для того, чтобы оценить уровень успешности управления проектами на предприятии прежде всего необходимо определить показатели, на основе которых будет строиться управление. В систему показателей включают:

1) Стоимость проекта – затраты, необходимые для выполнения работ проектов;

2) Объёмы работ проекта – выражаются в затратах рабочего времени и в продолжительности;

3) Сроки выполнения проекта – дата начала, окончания и продолжительность проекта;

4) Качество проекта – стандарты, технические условия и соответствие им проекта;

5) Ресурсы проекта – человеческие ресурсы, необходимые материалы, оборудование, производственные площади, программное обеспечение;

6) Исполнители проекта – специалисты и организации, которые привлечены к выполнению работ проекта, их состав, квалификация и количественные характеристики;

7) Риски проекта – поиск возможных рисковых событий в проекте, определение вероятности их наступления и размера ущерба от их воздействия на проект^[10].

Чтобы определить целесообразность осуществления проекта на предприятии следует подробно рассмотреть следующие его аспекты: 1) Технические; 2) Коммерческие; 3) Финансовые; 4) Экономические; 5) Органические; 6) Экологические.

На практике встречается широкое разнообразие осуществляемых проектов. Между собой они могут различаться масштабом, составом участников, степенью сложности, предметной областью, схемам финансирования и т.д. Чтобы определить отнесение той или иной деятельности к проектной, обеспечивается единый подход к классификации проектов.

Рассмотрим наиболее распространенные подходы к классификации проектов^[11]:

По природе проекта:

1) Инвестиционные – такие проекты предполагают широкое использование источников инвестиций (как внутренних, так и внешних), для их дальнейшего увеличения и возврата по окончании проекта; У инвестиционных проектов есть ряд отличительных особенностей:

• Их эффект должен быть очевиден и измерим, иначе его реализация будет не целесообразна;
• Такие проекты направлены на внешний рынок или внешние объекты;
• Инвестиционные проекты приоритетны по отношению к другим проектам^[12].

2) Неивнестиционные – такие проекты предполагают использование внутренних или внешних источников финансирования на проведение мероприятий, которые не предполагают получение экономического эффекта и возврат этих средств;

Отличительные черты неинвестиционныхх проектов:

• Их эффект трудно измерим;
• Такие проекты направлены внутрь компании и изменяют ее внутренние процессы.
• Такие проекты являются вторичными по отношению к инвестиционным проектам. Часто такие проекты имеют противников, которые считают их лишней тратой средств и времени.

По составу и структуре предметной области выделяются следующие классы проектов:

1) Монопроект – отдельный конкретный проект, осуществляемый внутри предприятия;

2) Мультипроект – комплексный проект или программа, которая состоит из ряда монопроектов и требует единый подход к управлению;

3) Мегапроект – масштабный проект или целевая программа развития.

По основным сферам деятельности, в которых осуществляется проект, выделяют типы проектов: 1) Технические; 2) Организационные; 3) Экономические; 4) Социальные; 5) Смешанные.

По длительности осуществления 1) Краткосрочные (до 3 лет); 2) Среднесрочные (3-5 лет); 3) Долгосрочные (свыше 5 лет);

По размерам проекта, количеству участников и степени влияния на окружающий мир 1) Мелкие; 2) Средние; 3) Крупные. По сложности 4) Простые; 5) Несложные традиционные проекты определенного класса или типа; 6) Сложные^[13].