Файл: Стандарты управления проектами (.Общие вопросы создания стандарта).pdf
Добавлен: 04.04.2023
Просмотров: 80
Скачиваний: 1
К областям знаний в проекте относится управлением содержанием и границами проекта, управление проектом по времени и стоимостным характеристикам, управление качеством, отклонениями и другие.
Под фазой процесса управления понимается совокупность мероприятий (процессов), обеспечивающих достижение одного из следующих результатов: санкционирование начала проекта или же очередной стадии его жизненного цикла – инициализация; определение наилучшего способа действия для достижения целей стадии жизненного цикла проекта с учетом складывающейся обстановки – планирование; реализация плана стадии жизненного цикла проекта (от выдачи поручения до получения результата) – выполнение; выявление прецедентов отклонения фактического выполнения стадии жизненного цикла проекта от запланированного и принятие корректирующих воздействий – контроль; завершение и закрытие проекта или же стадии жизненного цикла проекта – завершение.[7]
Для проектно-ориентированных компаний свойственны сложные организационные формы (матичная структура, проектные офисы), вследствие этого организационная составляющая системы управления проектами, как правило, включает совокупность документов, описывающих процедуры выполнения проектов и регламенты взаимодействия заинтересованных участников.
Информационно-технологический элемент системы управления проектами обычно представлен одним из промышленных пакетов управления проектами (Примавера, Open Plan, Спайдер, MS Проджект), в которых в большей или же меньшей степени реализованы инструменты во всевозможных областях проектного управления.
Издержки связаны не только лишь с разработкой содержания стандарта, но и в значительно большой степени с теми преобразованиями в системе управления предприятием, которые обязаны сопутствовать внедрению стандарта.
Можно рассмотреть некоторые значимые условия, учет которых позволит в некой степени улучшить тактику и стратегию разработки и внедрения стандарта. Главные этапы создания стандарта управления проектами. Процесс создания и внедрения стандарта считается достаточно длительным, трудо затратным и, нередко, очень болезненным как, например, для отдельных сотрудников, так и для целых подразделений. Вследствие этого целесообразно предусмотреть конкретные этапы, позволяющие проводить конфигурацию постепенно, постоянно оценивая достигнутые результаты и внося необходимые коррективы.
Работая в области консалтинга, авторы очень хорошо представляют то недовольство, которое могут вызвать у некоторой категории уважаемых коллег слова «концепция» и «методика». И, что, тем не менее, рискнем сказать о том, что желаемым методом создания стандарта является путь последовательной детализации, включающий, в том числе, этапы разработки концепции и способа управления проектами предприятия.
Концепция управления проектами является основополагающим документом системы управления проектами организации, обосновывающим деловую необходимость создания систем управления проектами (включая финансовую эффективность внедрения), определяющим ее главные характеристики и итоги, стратегию реализации и становления, объем автоматизации и применяемые информационные технологии.[8]
Концепция обязана содержать аналитический раздел, в котором составные части стандарта управления проектами описываются на обобщенном уровне (принципы систематизации проектов компании, определение зон ответственности и основы формирования команд проектов, список процедур управления проектами, уровень их детализации и формализации).
В корпоративных способах процессов управления проектами описываются в формате процедур, определяющих порядок выполнения основных этапов проекта, используемые технологии и методологии, а еще рекомендуемые управленческие документы.
И, в конце концов, операционный стандарт развивает и детализирует процедуры управления проектами, дополняет их детальными инструкциями по выполнению процедур и шаблонами управленческих документов.
Стандарт управления проектами затрагивает всевозможные стороны функционирования и обязан реализовываться с учетом общего контекста управления предприятием, который составляют эти компоненты, как система качества, организационная структура, финансовая система и иные. Это можно увидеть в приложении 3.
Стандарт управления проектами неразрывно связан с системой качества и обязан быть в гармонии со стандартами качества, используемыми в организации. В оптимальном варианте стандарт управления проектами должен создаваться, как составная часть системы качества предприятия и может стать основой для подготовки предприятия, его подразделений и сотрудников к сертификации по стандарту ISO 9000 и по управлению проектами.
Внедрение проектных способов управления важным образом воздействует на организацию бизнеса фирмы и, как правило, приводит к определенным изменениям в организационной структуре организации, в документообороте, в некоторых деловых процессах. Стандарт управления проектами считается наиболее подходящим способом зафиксировать эти изменения формально, что, естественно, не возможно без заинтересованного участия высшего руководства предприятия.[9]
Отдельный и довольно значимый вопрос – финансовое управление предприятием, реализующей свою деятельность в проектной форме. Здесь обязаны быть определены отношения между тремя типами бюджетов – бюджетом проекта, бюджетом подразделения и бюджетом предприятия в целом.
Эти и иные схожие вопросы находятся в компетенции не столько специалистов по управлению проектами, сколько консультантов по подходящим направлениям (качество, финансы, организационные структуры, бизнес-процессы и так далее), которые и должны быть привлечены для выполнения этих работ.
Сколько бы детализированным не был стандарт в него нельзя вложить весь объем знаний, необходимых руководителю проекта. Да стандарт и не специализирован для этого. Стандарт определяет, что и когда нужно сделать, в какой форме и кому представить результат. Но как сделать это уже вопрос не стандарта, а профессиональной компетентности менеджера. Ответ на вопрос как нужно искать в учебниках и справочниках, хотя их и не так много на русском языке, но всё же они существуют.[10]
Стандарт не поменяет данной литературы, но роль его в целенаправленном обучении персонала организации может быть очень значимой. Здесь, на мой взгляд, будет уместной следующая модель. В части процессов управления проектами стандарт компании специализирует и детализирует требования рамочных стандартов (таких как ISO 10006 или PMBOK PMI). Точно также в части квалификации управленческого персонала стандарт организации специализирует и детализирует требования нормативных документов рамочного характера в этой области (таких как ICB или НТК).
В стандарт организации включаются разделы, относящиеся, в первую очередь, к наиболее критичным для данной организации областям управления проектами. Как раз эти темы и должны составлять предмет программы обучения персонала. Более того, развернутая программа обучения в виде перечня требований к квалификации может быть интегрирована непосредственно и в сам текст соответствующих разделов стандарта. Эти же требования могут включаться и в должностные инструкции управленческого персонала проектов.[11]
И, естественно же, освоение стандарта управления проектами фирмы является важнейшей ступенью для специалиста, претендующего получить международно признаваемый сертификат в области управления проектами. Сам прецедент использования стандарта управления проектами говорит о том, что на предприятии достигнут конкретный уровень зрелости процессов управления. Для того чтобы измерить данный уровень и определить направления дальнейшего развития могут применяться различные методы. Одним из популярных методов считается использование моделей зрелости, обширно популярна модель Capability Maturity Model (CMM), используемая для оценки зрелости организаций, разрабатывающих программное обеспечение.[12]
Похожие модели есть и в области управления проектами. Собственно, такая модель, хоть и достаточно упрощенная, но предложенная в одной из заметок при обсуждении стратегии и тактики создания стандарта. Данная модель подразумевает использование трех уровней зрелости, которым соответствуют концепция, методика и операционный стандарт управления проектами.
В качестве иного примера можно привести пятиуровневую модель (PM) – Project Management Process Maturity Model.[13]
В общепринятой практике определение Project Management понимается неоднозначно в зависимости от выбранной модели, подхода к структуре познаний, типа и вида проектов и иных факторов. Переводы самого термина Прожект менеджмент на русский язык еще более многообразны: управление проектом (проектами), проектный менеджмент (проект-менеджмент), менеджмент проекта (проектов), прожект менеджмент. Нередко многозначно также и само значение, вкладываемое в понятие «менеджмент проектов» и «управление проектами».
Это связано с тем, собственно, что менеджмент проектов, образовавшийся в рыночной экономике, является рыночной управленческой культурой и профессиональной деятельностью в условиях рынка, и в системах, имеющих общественный характер. В командной экономике, абсолютно, было управление проектами (они выполнялись и управлялись), но менеджмента проектов как культуры и профессиональной деятельности в их современном понимании не было и не могло быть по определению.
Исторически образовавшаяся в Советском Союзе теория и практика управления проектами изучали проект как реализацию процессов и не предполагали наличия рыночной среды и соответствующей ей управленческой культуры. Впрочем, в последние годы в профессиональной среде случились немаловажные сдвиги в осознании и использовании менеджмента проектов как надой для России управленческой культуры рыночного типа.
Понятие «проект» в различных моделях и стандартах трактуется с различных позиций. Рассмотрим некоторые из них:[14]
- Проект - временное предприятие (усилие), осуществляемое для сотворения оригинального продукта или услуги.
- Проект – уникальная совокупность взаимосвязанных действий (работ) с определенными датами начала и завершения, специализированных для удачного достижения совместной цели.
3. Проект – оригинальная совокупность скоординированных действий с определенными точками начала и завершения, предпринятая индивидом или же организацией для достижения конкретных целей с установленными сроками, расходами и параметрами выполнения.
Различия в определениях и трактовках этих главных определений, как «проект», Project Management, «контекст проекта» играют значительную роль и при стандартизации в области прожект менеджмент. В связи с этим разумно поделить элементы прожект менеджмент на те, которые возможно описать в виде процессов, объектов, методов и те, которые не описываемы в принципе или же трудно описываемы в виде процессов, объектов, методов.
Современные подходы к стандартизации в области Прожект менеджмент основаны на следующем: для международных и государственных стандартов по прожект менеджмент и качестве объектов выбираются, как правило, глоссарии, процессы и методы; для тех областей Прожект менеджмент, описание коих в виде объектов для стандартизации бессмысленно или же невозможно, применяются профессиональные квалификационные стандарты (требования) к деятельности специалистов по Прожект менеджмент (Project Management Professional) и менеджеров проектов (Project Manager).[15]
Комплексная система международных стандартов по Project Management нет и, по мнению большего, количества авторов, быть не имеет возможности. Это связано как с принципиальной невыполнимостью комплексной стандартизации деятельности в общественных системах, например, и нецелесообразностью разработки стандартов по наибольшему кругу вопросов современного Project Management.
Более того, стандарты всегда считаются палкой о двух концах. С одной стороны, они нормируют проектную деятельность, то есть отвечают на вопрос «как правильно делать?». А с иной стороны, границы стандартизации проектной деятельности как «уникальной» (по понятию) сильно находятся в зависимости от типов и видов проектов, присутствуют в довольно большом интервале и трудноопределимы в находящейся вокруг среде.
Отдельные вопросы регулируются международными стандартами. К примеру, основным международным стандартом по менеджменту качества и конфигурацией в проектах являются ISO 9000:2000, 100005, 10006, 10007 и иные, которые приняты в ряде государств в виде национальных стандартов.
В области управления системами применяется ряд международных стандартов, поддерживаемых надлежащими международными организациями. Эти стандарты определяют нормы и правила по управлению процессами в проектах технических систем, процессами жизненного цикла системы, процессами проектирования, например ISO/IEC 12207, Information Technology – Software life processes (1995); ISO/IEC TR 15271, Information Technology – Guide for ISO/IEC 12207 (1998); ISO/IEC 15288 CD2, Life Cycle Management – System Life Cycle Processes (2000).[16]