Файл: Стандарты управления проектами (.Общие вопросы создания стандарта).pdf
Добавлен: 04.04.2023
Просмотров: 81
Скачиваний: 1
ВВЕДЕНИЕ
На первый взгляд понятия проект и стандарт могут показаться трудно совместимыми. Так как нередко даже в определение проекта включают слова об уникальности, не повторяемости целей, критериев реализации, итогов проектов. Поскольку это действительно так, что же в этом случае можно стандартизовать в управлении проектами? А если и можно, то нужно ли? Не будет ли это только мешать, сковывать инициативу, навязывать неоптимальные, а то и просто неверные решения? В случае, если для западных менеджеров приоритетными считаются психологические нюансы управления и искусство выстраивания межличностных отношений в проекте, то их отечественные коллеги предпочитают процедурный подход. Это действительно так (по крайней мере, в отношении российских менеджеров) и означает, что работа в рамках определенных ограничений и стандартов, является для наших менеджеров не просто привычной (вспомним хотя бы советские государственные стандарты), но и вполне комфортной. А что же тогда говорить о руководстве организации, для которого наличие и исполнение таких стандартов означает гарантированный уровень качества выполнения проектов?
Обратимся к результатам всероссийских конференций «Стандарты в проектах современных информационных систем», где содержание стандартов управления проектами была представлена довольно обширно и вызвала живой интерес и дискуссии, как в зале заседаний, так и в кулуарах. В решениях конференций было признание роли стандартов в организации выполнения отдельных проектов и в постановке проектного дела в целом на предприятиях. Тема курсовой работы является актуальной потому, что практика создания собственных методик и руководств по управлению проектами широко распространена в крупнейших западных компаниях, таких как Oracle, IBM, Pricewater house Coopers, Andersen Consulting, SAP AG, Siemens и других. Все эти соображения и позволяют предположить, что тема стандарта управления проектами актуальна и должна вызвать интерес.
Целью данной курсовой работы является ознакомление с системой стандартов управления проектами, изучения ее компонентов и влияния управления на конечный результат деятельности организации.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи: провести теоретический анализ состояния предмета исследования; проанализировать методы исследования; дать общую характеристику стандартам управления проектами; провести необходимые исследования состояния стандартов управления проектами, обработать полученные результаты, описать и проанализировать их.
В качестве теоретико-методологической базы выступают библиографический и системный анализ, а также теории мотивации.
Объектом исследования курсовой работы будут являться непосредственно сами стандарты управления проектами в различных компаниях.
Предметом исследования являются стандарты управления проектами.
Методы научного анализа, применяемые в курсовой работе, — восхождение от абстрактного к конкретному, социологический инструментарий (анкетный опрос, включенное наблюдение, вторичный анализ).
Курсовая работа состоит из введения, общих вопросов создания стандартов, специализации и детализации стандартов, внедрение стандартов управления проектами, классификации проектов, проектных рисков, проблем и изменений, заключения, списка использованных источников и приложений.
1.1.Специализация и детализация стандартов
Стандарты управления проектами уровня предприятия в части методологии, как правило, имеют основу, определяемую документами достаточно общего характера (иногда эти документы называют «рамочными»). К таким документам относится Project Management Body of Knowledge (PMBoK) Американского института управления проектами (PMI), признаваемый большинством международных стандартов де-факто, и стандарт ISO 10006:1997, придавший ряду наиболее весомых положений PMBoK статус стандарта де-юре. Значение и сοдержание перехода от рамочных стандартов (какими, являются и PMBoK, и в еще бοльшей степени ISO 10006) к стандарту предприятия сοстоит в их специализации и детализации.
Специализация обοзначает включение в стандарт предприятия лишь тех и тοлько лишь тех пοложений, котοрые имеют отнοшение к прοектной деятельнοсти именнο на этοм предприятии и в привязке к реалиям этοго предприятия. Прежде всегο, из этогο следует, собственнο, что такие реалии должны быть четкο предοпределены. Ну, а οпределять реалии надο в четкο кοнкретных пοнятиях, измеримых пοказателях и тοму подοбное. В связи с этим стандарт предприятия неизбежнο οбязан сοдержать οписание и классификацию прοектов кοмпании.[1]
Прοекты кοмпании мοгут отнοситься к различным профессиοнальным οбластям деятельности (юридическая, финансовая, ИТ, строительная, маркетинговая и так далее), иметь разную сложность с точки зрения решаемых задач, всевозможный масштаб с точки зрения привлекаемых ресурсов и предполагаемого результата. Могут отличаться некоторые категории проектов, специфические с точки зрения определенных отраслей. К примеру, в стандарте компании Энрон, специализировавшейся в своё время в области электроэнергетики, порознь рассматривались международные (overseas) проекты, как предъявляющие особые запросы к законодательной базе, к персоналу, оборудованию, экономической инфраструктуре, логистике и так далее
Организационные структуры и персонал проекта также еще являются предметом специализации. В стандарте организации могут не только фиксироваться стандартные проектные роли (руководитель проекта, администратор, менеджер по качеству, и так далее), но и определяться структура и основные принципы формирования органов управления проектами. Примером такой специализации может служить двухуровневая управленческая структура в проектах внедрения ЕРП систем.
Для всех неизменных (определенных штатной структурой) подразделений, тем или же другим образом связанных с исполнением проектов, могут быть определены принципы их участия в проектах – виды выполняемых работ, порядок выделения и отзыва персонала, формы и размеры получаемого вознаграждения.
Для руководства этих подразделений должны быть определены их права и обязанности по отношению к организационным структурам проекта. Для сотрудников, привлекаемых в проект, должны быть определены критерии, регламентирующие их работу в проекте, в том числе и регламентирующие вопросы двойного подчинения и материального стимулирования.
Предметом специализации, безусловно, считаются и процессы управления проектами. Общее множество возможных процессов представим в виде трехмерного пространства, изображенного в приложении 1 . По осям координат отложены те же измерения, которые упоминаются в рамочных стандартах, могут быть предложены и другие, например уровни управления, календарные периоды. Каждая точка этого пространства представляет собой несложный процесс управления. К примеру, планирование рисков на стадии внедрения системы.
Выбранные простейшие процессы образуют процедуры управления проектами, которые могут быть построены по осевому принципу (здесь имеются в виду абсцисса, ордината и аппликата, обозначенные в приложении 1).
Именно описание этих процедур и составляет ведущий объем стандарта. А если же быть более точным, под стандартом организации мы понимаем совокупность документов, объясняющих или же предписывающих как, в какой очередности, в какие сроки, с внедрением каких шаблонов нужно выполнять те или же иные действия в процессе управления проектами. Количество таких документов зависит от степени детализации стандарта и может быть довольно велико (от десятков до сотен документов). В приложении 2 они представлены в виде ступенчатой пирамиды, которая, как правило, выстраивается сверху вниз по мере пробуждения аппетита у тех, кто организует и регламентирует работы на предприятии, и соответствующего ему развития стандарта.[2]
Предметом описания в стандарте могут быть также и типовые ситуации, характерные для проектов организации, и рекомендации менеджерам по реагированию на эти самые ситуации. То есть особые таблицы решений, что-то вроде списка возможных неисправностей и рекомендаций по их устранению (чеклист). Естественно, решение все равно будет принимать менеджер, но у него перед глазами будет обобщенный опыт предыдущих поколений.
1.2.Тактика и стратегия внедрения стандарта управления проектами
Управление проектами – это приложение знаний, навыков, инструментов и способов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту.[3]
Развиваясь на протяжении нескольких последних десятков лет, управление проектами сегодня является синтетической дисциплиной, объединяющей способы, средства и наилучшие практики нескольких всевозможных областей познания.
Наибольшее внимание, как правило, уделяется процессам управления проектами в последующих многофункциональных областях: управление предметной областью проекта – определение целей, итогов и критериев оценивания удачности проекта; управление проектами по временным характеристикам – разбиение проекта на группы работ и отдельные работы; определение очередности выполнения, длительности и расписания работ – календарного планирования проекта; контроль перемен календарного планирования проекта; управление проектами по стоимости характеристик – определение видов и числа ресурсов; определение цены ресурсов и работ; учет и контроль затрат и доходов, а еще изменений бюджета; управление качеством – определение стандарта качеств, имеющих отношение к проекту, методик достижения требуемого значения свойства и события по обеспечению качества; контроль качества; управление персоналом – рассредотачивание ролей, ответственности и отношений координации и субординации персонала проекта; управление коммуникациями – определение источников и покупателей информации внутри и за пределами проекта; описание разновидностей распространяемой информации, сроков и периодичности предоставления информации; управление проектными отклонениями: управление рисками – выявление мероприятий, которые имеют возможность влиять на проект; определение зависимостей вероятных итогов проектов от наступления рисковых событий; управление проблемами – выявление возникающих вопросов, их анализ, принятие и выполнение решений, формальное закрытие и прогноз задач проекта; управление изменениями – выявление образующихся модификаций ранее слаженных характеристик, их анализ, принятие и выполнение заключений, формальное закрытие и прогноз проблем проекта; управление контрактами – определение требуемых товаров и предложений, вероятных продавцов; поддержание формализованных отношений с продавцами[4].
Для удачной и действенной работы управленческого персонала проекта должны быть сделаны конкретные обстоятельства (организационные, программные, технические), совокупность некоторых и представляет собой систему управления проектами предприятия. Система управления проектами включает три ведущих блока – субъекты управления, объекты управления и процессы управления[5].
В качестве субъектов управления в системе управления проектами рассматриваются функциональные участники проекта, взаимодействующие при выработке и принятие управленческого решения. К ним можно отнести: управленческий аппарат заказчика проекта, охватывая все необходимые отделения и организации; управленческий аппарат исполнителя (или исполнителей) проекта, включая все необходимые подразделения и организации; команды проектов (группы управления, рабочие группы) – специализированные организационные структуры, формируемые на время исполнения проектов и включающие управленческий и технический персонал, выделяемый заказчиком и исполнителями для выполнения проектов.
Базовым определением для понятия объекта управления система управления проектами считается проект, понимаемое как какое-то ограниченное во времени предприятие с изначально установленными целями, достижение коих определяет окончание проекта. В качестве объекта управления рассматриваются: портфель проектов – совокупность проектов, которые находятся в компетенции одного центра ответственности; программа – группа взаимосвязанных проектов и всевозможных событий, объединенных совместной целью и критериями их выполнения.[6] Программа, как правило, включает в себя элемент непрерывной деятельности; проект – это комплекс взаимосвязанных событий, специализированный для достижения целей с установленными требованиями к качеству итогов в течение заданного времени и при установленном бюджете; стадии жизненного цикла программ и проектов – комплект логически взаимосвязанных работ проекта, в процессе окончания которых достигается один из основных результатов проекта. Жизненные циклы проектов во всевозможных областях деятельности имеют возможность существенно отличаться.
Процессы управления проектами осуществляются на всех стадиях жизненного цикла проекта и могут классифицироваться по двум основаниям – по области применения (области знаний) и по целевому результату (фазы управления).