Файл: Формирование стратегии ООО «Френчи Продактс» на основе результатов анализа внешней и внутренней среды.pdf

Компания «Черный жемчуг» позиционирует себя как фирма, созданная группой высококлассных российских косметологов, выпускающая качественную, но доступную косметику под российской маркой. В процессе создания марки «Черный Жемчуг» был реализован многолетний опыт российских косметологов в разработке косметических продуктов, учитывающих специфику и предпочтения российских женщин, а в производство внедрены инновационные технологии и высокотехнологичное оборудование. В 1998 году марка «Черный Жемчуг» заняла лидирующие позиции и фактически сформировала российский рынок косметики для ухода за собой. На сегодняшний день «Черный Жемчуг» является одним из самых узнаваемых. Практикует он – лайн продажи через сайт [19].

Теперь проанализируем контактные аудитории. Контактная аудитория - это любая группа людей, которая проявляет реальный или потенциальный интерес к компании или влияет на достижение ею своих целей (таблица 2.4)

Таблица 2.4

Анализ контактных аудиторий

Среда прямого воздействия изменилась неоднозначно: по части конкурентов ситуация серьезно ухудшилась, с поставщиками - не изменилась (контакты прочные), потребители по прежнему верны своим предпочтениям, хотя часть из них все же отдали предпочтение более недорогим брендам, банки и другие контактные аудитории находятся в стадии «неясного развития событий в связи с ситуацией на международной политической арене». С учетом того, что с 5 декабря 2017 года в СМИ было заявлено о начале новой «холодной войны» с США, для ООО «Френчи Продактс» как для совместной с иностранцами организации это означает серьезный риск прерывания деловых отношений [13].

Все эти факторы влияют на организацию и не оставляют шансов существовать старой стратегии, требуется разработка новой, более гибкой и доходной стратегии. Для этого произведём SWOT – анализ. Сведем результаты анализа внешней среды в таблицу 2.5.

Таблица 2.5

Угрозы и возможности

Данный список будет использоваться при составлении матрицы SWOT – анализа (табл. 2.8) и матриц угроз и возможностей (табл. 2.9 и 2.10).

Далее проанализируем внутреннюю среду организации (таблица 2.6). Под внутренней средой понимается совокупность всех внутренних факторов организации, которые определяют его жизнедеятельность. Для этого проанализируем финансовый, производственный, кадровый, инновационный и иные срезы.

Таблица 2.6

Анализ внутренней среды

Конкурентными преимуществами организации являются:

- технология производства и наличие уникального оборудования;

- наличие квалифицированных кадров технических специалистов и менеджеров

- применение натуральных органических компонентов и уникальной рецептуры:

- продукция относится к сегменту, который показывает мощный рост на данный момент времени и достаточную устойчивость к кризису в целом.

Высокая зависимость от основного учредителя, к тому же являющегося основным источником финансирования организации, может привести к недофинансированию организации и изъятию значительных средств из прибыли, необходимых для развития организации, в виде дивидендов. Сведем результаты анализа внутренней среды в таблицу 2.7.

Таблица 2.7

Сильные и слабые стороны организации (анализ внешней среды)

Таким образом, пересчитав количество крестиков в каждом квадранте таблицы 2.8, мы видим, что стратегии SO и ST набрали максимальное число баллов (17), однако другие стратегии имеют крайне малый разрыв, поэтому придется также учитывать стратегию WO, то есть организации в равной степени стоит как использовать возможности, так и нивелировать угрозы за счет своих сильных сторон. Составим матрицы возможностей и угроз.

Таблица 2.8

Матрица SWOT- анализа ООО «Френчи продактс»

SO –17, ST - 17, WO - 12, WT –13

Таблица 2.19

Матрица возможностей ООО «Френчи продактс»

Таблица 2.10

Матрица угроз ООО «Френчи продактс»

Как показывают матрицы возможностей (табл. 2.9) и матрица угроз (табл. 2.10), внешняя среда действительно значительно влияет на дела компании. Для того, чтобы измерить это влияние, стоит составить матрицу EFAS.

Таблица 2.11

Матрица EFAS ООО «Френчи продактс»

Как видно, влияние внешней среды достаточно сильное (4,22), поэтому перед организацией стоит непростая задача сформировать новую стратегию, с учетом имеющихся трендов в отрасли по сценарию ST, то есть нивелировать угрозы за счет своих сильных сторон. Стратегию, которая была раньше, следует заменить, учитывая перечисленные ранее конкурентные преимущества. При этом организации стоит продолжать активные НИОКР и создавать новые товары, осваивать новые рынки.

2.3 Формирование стратегии ООО «Френчи Продактс» на основе

результатов анализа внешней и внутренней среды

Анализ хозяйственной деятельности и окружения ООО «Френчи Продактс» и анализ ситуации в отрасли позволили определить «узкие места» в деятельности компании, а соответственно определиться с будущей стратегией (активизация сбыта по новым каналам сбыта).

В то же время, организация испытывает достаточные затруднения в финансовой сфере (состояние характеризуется как кризисное) и в свете последних политических событий есть риск потерять второго учредителя, являющегося гражданином США, а вместе с ним и 75 процентов уставного капитала в размере 11,675 млн. руб. [15].

По состоянию на 31 декабря 2016 г. в соответствии с бухгалтерской отчетностью ООО «Френчи Продактс» чистая прибыль составила 23,544 млн. руб., из них при разделе компании российскому соучредителю отойдет лишь 25%, то есть 5,886 млн. руб., тогда как удвоение прибыли позволит за счет нее выкупить долю зарубежного учредителя, т.е необходимо стремиться к удвоению прибыли [18] .

В то же время, кризисное состояние организации также требует от ТОП - менеджмента предпринять шаги по быстрому наращиванию прибыли, чтобы структура баланса оптимизировалась, причем как можно скорее. В данной ситуации организация должна практически «выстрелить» удачным решением, так как финансовых средств на ошибку попросту нет.

Стоит также отметить, что отрасль, в которой работает ООО «Френчи Продактс», слишком зависима от инноваций, требует постоянного ведения НИОКР и отслеживания НИОКР конкурентов (например, азиатских фирм или ведущих европейских), при этом 8 из 10 вновь созданных инновационных товаров, как правило, являются провальными. В связи с этим на первом этапе повышения конкурентоспособности товара и организации развитие продукта не является столь удачным решением, тогда как по мере достижения балансом оптимальной структуры в этом появится необходимость.