Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях.pdf

Нет

1 этап:собеседование с директором кадровой службы

2 этап: собеседование с начальником отдела

3 этап: заключительное собеседование с ген. директором

Рис. 2.2 - Схема приёма на работу новых сотрудников

Набор персонала мебельного салона производится в соответствии со штатным расписанием. Каждая должность штатного расписания имеет соответствующую должностную инструкцию, в которой изложены требования к кандидатам мебельного салона ООО «ЗЕВС». Для привлечения персонала в мебельный салон применяется несколько источников найма, таких как размещение рекламы в Интернете, размещение вакансий на сайте мебельного салона ООО «ЗЕВС», рекомендации по знакомству, объявления и реклама в печатных изданиях.

При отборе и оценке кандидатов для работы в мебельном салоне проводится три этапа отборочного собеседования с директором кадровой службы, начальником отдела и генеральным директором.

Собеседование носит неформальный характер. В ходе собеседования выясняются личные данные кандидата, опыт его работы, причину увольнения с последнего места работы. Анкетирование или тестирование не проводится. Рекомендации с предыдущего места работы обязательно требуются.

Вводя нового сотрудника в должность, руководство напоминает ему основные условия трудового договора, такие как: оплата труда, материальное стимулирование, время работы, отпуск, оплата больничных листов, соблюдение трудовой дисциплины.

По окончанию собеседований директор кадровой службы проводит оценку полученных результатов и совместно с генеральным директором мебельного салона принимается решение о выходе сотрудника на работу или отказе ему.

Если кандидат подходит, то с ним подписывается трудовой договор с испытательным сроком 3 месяца, и если кандидат пройдет успешно этот испытательный срок, то его Трудовой договор считается бессрочным.

Адаптация персонала – это процесс ознакомления, приспособления персонала к содержанию и условиям трудовой деятельности организации, а также к социальной среде. Адаптация является одной из составляющих частей управления персоналом. Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение нового персонала в жизнь организации.

Процесс адаптации персонала в мебельном салоне слабо развит. В организации в результате опроса по пяти бальной шкале от 1 до 5 были выявлены существенные недостатки этой системы.

Таблица 2.4..

Оценка факторов адаптации нового персонала предприятия в 2016 г.

По результатам анализа таблицы 2.4 можно говорить о преобладание в адаптации таких факторов, как Отношения в коллективе, а также помощь и внимание руководства. Далее по значимости идут фактор эмоционального комфорта. На последнем месте – фактор адаптации.

Новому персоналу представляют неполную информацию о предприятии и особенностях трудовых отношений с работниками. Ничего не рассказывают об истории развития, традициях организации.

Чтобы более подробно определить, существует ли проблема адаптации в мебельном салоне в целом и каков ее характер, проведем анализ уволившихся работников в период до 3 лет и основных причин увольнения.

Проведем анализ увольнения персонала, проработавшего в ООО «ЗЕВС» менее 3 лет, а также причин увольнений персонала, проработавшего менее 3 месяцев.

Компани ООО «ЗЕВС» заинтересована в том, чтобы новый сотрудник:

- во-первых, не уволился через несколько дней или недель,

- во-вторых, как можно быстрее начал приносить организации определенный доход.

По анализу существующей системы адаптации персонала можно сделать следующие выводы: адаптация в мебельном салоне существует формально, адаптационный период нужно сделать более эффективным как для предприятия, так и для работника, необходимы скоординированные инструменты и процедуры, разработанные именно для предприятия с учетом ее целей и специфики и опыта других предприятий данной сферы деятельности.

2.3. Особенности организационной культуры мебельного салона ООО «ЗЕВС»

Корпоративная культура компании складывалась в течение длительного периода и неоднократно претерпевала изменения. Она включает в себя такие элементы как миссия, видение и корпоративная философия и сводится к корпоративно-социальной ответственности организации перед своими клиентами, сотрудниками и обществом в целом. Рассмотрим некоторые из основных ее составляющих.

Миссия компании выражена следующими словами: «Мы – современная, динамично развивающаяся компания, создающая инновационные продукты, автоматизирующая все новые бизнес-процессы, чтобы вы могли работать быстрее и эффективнее. Мы сами творим свою историю, веря, что за информационными технологиями - будущее».

Миссия подчеркивает важнейшую роль в экономике России и особую социальную роль в обществе — поддержание в нем уверенности, надежности и стабильности. Миссия однозначно определяет, что клиенты, их потребности, мечты и цели есть основа всей деятельности как организации.

Сотрудников объединяет общая система ценностей. На основе этих ценностей должны создаваться и поддерживаться взаимоотношения между сотрудниками, строиться системы управления внутри, а также взаимоотношения с клиентами, обществом, акционерами и инвесторами. Ценностями являются: порядочность, стремление к совершенству, уважение к традициям, доверие и ответственность, взвешенность и профессионализм, инициативность и креативность, командность и результативность, открытость и доброжелательность, здоровый образ жизни.

В компании сложились традиции проведения корпоративных праздников и мероприятий (региональные мероприятия, конкурсы КВН, конкурсы профессионального мастерства, а также различные семейные праздники), награждения отличившихся работников грамотами и благодарственными письмами.

Настоящее исследование проводилось в соответствии методиками, описанными в главе 1 данной работы. Каждому респонденту предлагалось оценить, насколько приведенные в анкете высказывания характеризуют сложившуюся организационную культуру предприятия. Исследование проводилось анонимно.

Обработка результатов исследования заключалась в подсчете количества выборов по каждому высказыванию, расчете среднего балла и процента от максимально возможного. Для расчета средних значений использовалась шкала (0-1-2). Далее были подведены итоги (в %) по критериям:

1. Отношение персонала к изменениям.
2. Восприятие персоналом политики предприятия;
3. Информированность персонала предприятия;
4. Оценка персоналом особенностей управления на предприятии;
5. Отдельные особенности корпоративной культуры, включающие базовые установки, предположения, наличие в культуре организации тех или иных качеств.

Обработка данных анкеты позволяет диагностировать проблемы, наиболее актуальные для предприятия в данный момент, установить причины сопротивления персонала, что в свою очередь, позволяетразработать мероприятия по снижению организационного сопротивления внедрению новых элементов корпоративной культуры^[11].

Таким образом, в результате проведенного исследования корпоративной культуры предприятия выявлены следующие организационно-психологические причины, вызывающие сопротивление персоналавнедрению организационных измененийи изменениям в целом:

- Персонал имеет негативный прошлый опыт организационных изменений. Не имея представление о цели, не понимая сути, и не оценивая перспектив проводимых изменений, персонал воспринимает изменения, как непродуманные, затеваемые «от нечего делать», малорезультативные мероприятия.

- Отсутствие материальных стимулов, обусловливающее низкую мотивацию персонала к изменениям в целом – 33 % всей выборки.

- Низкая информированность (в целом по данной группе показано самое низкое значение – 42, 9 % персонала предприятия в целом, что недопустимо в процессе проведения организационных изменений.

- Воспринимаемая как недостаточно справедливая политика предприятия в области управления человеческими ресурсами (, свидетельствующая о низкой лояльности предприятия по отношению к персоналу.

Исследование конфликтов в организации проходит следующие этапы: Наблюдение конфликта в производственных условиях. Формирование методов и методик исследования конфликтов. В соответствии с разработанной методикой сбор информации. Обработка, анализ и истолкование полученных данных. Формирование рекомендаций по исследованию конфликтов. Цель исследования: изучение видов конфликтов; определение степени конфликтности сотрудников организации; выявление причин, обусловивших возникновение конфликтов; определение способов урегулирования конфликтов; вскрытие потенциальных резервов управления конфликтами. Объект исследования; коллектив[14] сотрудников Центрального Управления Федерального агентства кадастра объектов недвижимости.[14] Коллектив Управления представлен 33 сотрудниками, из которых 24 – женщины и 9 мужчин. Возрастной уровень сотрудников колеблется от 22 до 57 лет. Образовательный уровень – высшее и среднее профессиональное образование. Предметом исследования являются отношения в коллективе и конфликты. Задачи: 1. Анализ уровня конфликтности в Центральном Управлении Федерального агентства кадастра объектов недвижимости и его структурных подразделениях. 2. Вскрытие причин конфликтов и их сущности. 3. Выявление резервов урегулирования конфликтов и их профилактики. 4. Подготовка рекомендаций для оптимизации системы управления конфликтами в организации. Исследование психологического климата в Управлении, сбор информации о состоянии отношений в коллективе, выявление причин, способствующих возникновению конфликтных ситуаций, проводилось с использованием данных анкетирования сотрудников. Методика анкетирования «Анкета о коллективе» подготовлена кафедрой социальной психологии факультета психологии Санкт-Петербургского Университета. Пункты анкеты объединены в блоки, анализ которых даёт возможность узнать степень адаптации сотрудников, выявить уровень конфликтности в организации и определить резервы урегулирования конфликтов и наличие потенциала для их профилактики. 2.3 Анализ сплоченности и конфликтности в коллективе В анкетировании приняло участие 27 человек (75% от общей численности): 21 женщина (77,8 %), 6 мужчин (22,2 %); средний возраст участников анкетирования 39 лет; высшее образование имеют 25 чел. (92,6 %), СПО – 1 чел. (3,7 %), 1 чел. (3,7 %) не заполнил графу «образование», 1 чел. (3,7 %) имеет научную степень. По 5 вопросам первого блока анкеты был получен ответ, показывающий уровень групповой сплочённости коллектива Управления в целом и по отделам в частности. При этом из общего числа опрошенных: 15 чел. всегда чувствуют себя членами, частью отдела; 6 чел. - чаще всего чувствуют себя частью отдела; 1 чел. иногда чувствует себя членом отдела, иногда нет; 1 чел. редко ощущает себя членом отдела; 1 чел. не считает себя членом отдела; 3 чел. затруднились ответить на вопрос. Разбалловка: по методике наивысший балл - 5, минимальный - 1; по результатам ответа получен средний балл – 4. Численный состав ответивших на этот вопрос: 6 чел. расценивают работу в своём отдела равнозначной в другом отделе; 7 чел. – не видят смысла перехода; 11 чел. – желают работать только в своём отделе; 3 чел. – не определились с ответом. Разбалловка: по методике наивысший балл - 5, минимальный - 1; по результатам ответа получен средний балл – 3,85. Получены ответы: 14 чел. считают лучшими отношения в своём отделе; 9 чел. – не видят разницы; 2 чел. – считают худшими по сравнению с другими отделами; 2 чел.- не определились в ответе. Получен средний бал 2,37, по методике: максимум - 3, минимум - 1. На четвёртый вопрос получены следующие результаты: 11 чел. считают отношения с администрацией лучшими; 12 чел. – как в других отделах; 4 чел. – не знают. Средний бал равен 2,26, по методике: максимум - 3, минимум - 1. Из общего числа ответивших: 11 чел. считают отношение к работе в своём отделе лучшим; 14 чел. – одинаковым; 1 чел. – худшим; 1 чел. – не знает. Средний бал 2,33, по методике: максимум - 3, минимум - 1. Таким образом, по 5 вопросам первого блока анкеты был получен ответ, показывающий, что суммарный уровень групповой сплочённости по отделам достаточно высок и равен 14,81; по методике: максимальный - 19, минимальный - 6. Ответы респондентов на те же вопросы, но уже применительно к организации в целом, показали, что суммарный уровень групповой сплоченности равен 14,09, что на 0,72 балла ниже по сравнению с показателем по отделам, оставаясь при этом достаточно высоким, соответствующим нормативным показателям. Следующие вопросы анкеты дали возможность установить наличие конфликтов в отделах и организации в целом, их частоту, значение конфликтов для респондентов лично. При этом получены следующие результаты уровня конфликтности в отделах и по организации: Из общей численности опрошенных получен ответ на этот вопрос: 13 чел. считают, что конфликтов в отделе нет; 11 чел. – дали положительный ответ; 3 чел. не определились с ответом. В суммарном отношении получено 1,93 баллов. Согласно методике: негативный максимум - 3, позитивный минимум - 1. По организации, в целом данные распределились следующим образом: 9 чел. (33,3 %) считают, что конфликтов нет; 11 чел. (40,7 %) – есть; 7 чел. (26,0 %) не ответили. Суммарный бал равен 2,07. По методике: негативный максимум - 3, позитивный минимум - 1. Респонденты на вопрос о частоте конфликтов в отделах дали следующие ответы: 16 чел. (59,3 %) утверждают, что конфликты происходят редко; 11 чел. (40,7 %) не знают ответ на этот вопрос. В сумме баллы составили 1,41. Согласно методике расчётов: негативный максимум - 3, позитивный минимум – 1, т.е. средний уровень конфликтности в отделах составил 1,67, что является выше среднего показателя согласно методике. Частота конфликтов в организации, по мнению участников опроса: 13 чел. считают конфликты редкими; 2 чел. – частыми; 10 чел. не определились в ответе; 2 чел. оставили данный вопрос без ответа. Суммарный бал составил 1,59. При методических данных: негативный максимум – 3 балла, позитивный минимум – 1 балл. Средний уровень конфликтности в целом по организации равен 1,83, что выше уровня конфликтности в отделах. Такой уровень конфликтности по организации принято считать нормальным, хотя в действительности этот показатель по организации должен быть ниже, чем по отделам. Значение конфликтов в отделе, по мнению респондентов: для 5 чел. - не имеют значения; для 16 чел. – имеют большое значение; для 5 чел. - не очень большое значение; 1 чел. - не знает ответа. Средний бал составил 1,59; при позитивном максимуме - 3, негативном минимуме - 1. Значение конфликтов в организации, по мнению респондентов: для 5 чел. - не имеют значения; для 12 чел. - имеют большое значение; для 6 чел. - не очень большое значение; не знают 2 чел.; не ответили на вопрос – 2 чел. Средний балл равен 1,59. По методике: позитивный максимум – 3 балла, негативный минимум – 1 балл. Данные опроса респондентов по отделам: у 11 чел. посторонние конфликты вызывают нервное напряжение; 9 чел. – не испытывают напряжения; 7 чел. – не знали ответа на вопрос. Суммарный балл составил 1,93; по методике - позитивный максимум – 3, негативный минимум – 1балл. В отделах средняя степень устойчивости сотрудников к конфликтам равна 1,76, при максимальном уровне - 3, минимальном - 1. Данные опроса респондентов по организации: у 9 чел. посторонние конфликты вызывают нервное напряжение; 11 чел. – не испытывают напряжения; 4 чел. – не знали ответа на вопрос; 3 чел. оставили вопрос без ответа. Суммарный балл по организации составил 1,93; по методике - позитивный максимум – 3, негативный минимум – 1балл. В организации средняя степень устойчивости сотрудников к конфликтам составила 1,76, при максимальном уровне - 3, минимальном - 1. Возникновение конфликтов в отделе респонденты обуславливают следующими причинами: для 9 чел. психологическая несовместимостью является главным фактором возникновения конфликтов; для 7 чел. - выполнение заданий; для 5 чел. - нарушение норм поведения и трудовой дисциплины; для 4 чел. – по другим причинам; для 1 чел. – с начислением заработной платы и премий; для 1 чел - с распределением отпусков. Возникновение конфликтов в организации сотрудники обуславливают следующими причинами: для 8 чел. психологическая несовместимостью является главным фактором возникновения конфликтов; для 6 чел. - выполнение заданий; для 7 чел. - нарушение норм поведения и трудовой дисциплины; для 3 чел. – по другим причинам; для 2 чел. – с начислением заработной платы и премий; для 1 чел - с распределением отпусков. 3. Предложения по совершенствованию управления конфликтами в организации Система управления конфликтами в коллективе Центрального Управления Федерального агентства кадастра объектов недвижимости достаточно хорошо организована. Это подтверждается результатами исследования в целом по организации двух взаимозависимых показателей: уровня конфликтности (1,83, по шкале от 1 до 3) и уровня сплоченности (14,09, по шкале от 6 до 19). По отделам получены такие результаты: уровень конфликтности 1,67, по шкале от 1 до 3, а уровень сплоченности 14,81, по шкале от 6 до 19. Сравнение результатов организации в целом и отделов показывает, что в отделах показатели имеют лучшее значение, чем по организации. Уровень конфликтности по горизонтали и вертикали распределился следующим образом: между подчиненными одного уровня 1,69 баллов, по шкале от 1 до 3; между руководством и подчиненными 1,99 баллов, по шкале от 1 до 3, что выше первого показателя на 0,3 балла. По возрастному показателю уровень конфликтности сотрудников Управления снижается с повышением их возраста: до 35 лет - 2,03, от 45 лет и более 1,87. В целом по организации чаще всего конфликты возникают на деловой почве – 35%, при нарушении В[26] отделах 34% конфликтов являются межличностными. Конфликты на деловой почве, т.е. основанные на взаимозависимости задач, в организации имеют самый высокий показатель, что необходимо учитывать руководству, и организовывать работу подчинённых в целях снижения конфликтов более чётко, в установленные сроки, с точным выполнением ими свои должностных обязанностей. Межличностные отношения и различия в представлениях и ценностях чаще всего возникают в отделах Управления, но при этом они оказывают на процесс достижения целей большое негативное влияние. Непонимание, несовместимость, нетерпимость, отсутствие уважения друг к другу, невоспитанность и пр. – всё это руководству организации необходимо учитывать при формировании состава отделов, пользоваться услугами профессиональных психологов. Опытные результаты по управлению межличностными конфликтами показывают, что наиболее эффективными методами являются: 1. Метод сглаживания, который основан на убеждении конфликтующих сторон в том, что различия между ними не имеют никакого существенного значения, а общие интересы, наоборот, очень важны. Руководство исследуемого объекта должно взять на вооружение данный метод. Теоретическая наука предполагает множество путей установления атмосферы сотрудничества. При этом наиболее эффективным можно считать следующий путь: - признание руководством наличия конфликта; - согласование процедуры улаживания конфликта со сторонами; - установление сущности конфликта с обеими сторонами. Проникновение в сущность конфликта, исключение "скрытых интересов", личных амбиций или обид, в какой - то мере уже утверждает дух сотрудничества; - выработка максимально возможных вариантов решения конфликта, используя предложения конфликтующих сторон, что также сблизит их, будет способствовать росту взаимопонимания; К[13] наиболее часто используемым структурным методам управления деловыми конфликтами причисляют: 1. Разъяснение требований к работе. Эффективность любой деятельности достигается при условии чёткого понимания каждым работником своих должностных обязанностей, возложенной на него ответственности за общее дело. Данный метод принято реализовывать путём разработки должностных инструкций для каждой должности и письменное знакомство с ними всех работников в момент трудоустройства. На исследуемом объекте деятельность руководства по разъяснению требований к работе отметили 56% респондентов. 2. Использование координационных механизмов предполагает участие в разрешении конфликтов на местах структурных подразделений организаций или специальных должностных лиц. Такими механизмами может стать: иерархия полномочий, принцип единоначалия, т.е. при возникновении разногласия работник может обратиться к своему руководителю, который принимает решение по возникшей проблеме, что устраняет конфликт, возникший на местах. При опросе в Управлении только 52% респондентов отмечают вмешательство в конфликты руководства. 3. Разработка или уточнение общеорганизационных целей предполагает наличие у работников стремления к достижению корпоративных целей. На исследуемом объекте респондентами отмечена работа руководства по разъяснению целей только на 56%. 4. Профилактика конфликтов, т.е. их предотвращение на основе их прогнозирования путём мониторинга конфликтных ситуаций внутри своей организации и устранения условий их возникновения. Профилактика конфликтов предполагает устранение условий их возникновения такими действиями, как изменение внутриорганизационных правил, которые направлены на создание новых направлений социальной работы (совершенствование системы социальной работы), устранение деформации социальных отношений, коммуникативные тренинги, обучение и пр. Кроме этого профилактика обеспечивается развитием интеллектуальной и коммуникативной культуры в организации.

- Присущая корпоративной культуре негативная ценность – бюрократизм, свидетельствующая о развитой бюрократической корпоративной структуре управления. В связи с этим, любое организационное изменение, связанное с дополнительным документированием при отсутствии материальных стимулов будет встречено негативно, подразумевающее обширный дополнительный документооборот.

ГЛАВА 3. Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры

Эффективная корпоративная культура персонала в ООО «ЗЕВС» должна включать комплекс мероприятий, стимулирующих персонал не только к работе, за которую платят деньги, но прежде всего к особой старательности и активному желанию работать именно на этом предприятии, к получению высоких и высочайших результатов в процессе выполнения своих обязанностей, к повышению лояльности по отношению к руководству.

Рассмотрим общую схему предлагаемых мероприятий совершенствующих систему стимулирования и мотивации персонала на предприятии рисунке 3.1.

Мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры ООО «АЛЬТЕР ЭГО ХОУМ»

Организация наставничества

Организация и проведение конкурсов «Лучший и эффективный молодой специалист.!, «Лучший профессионал своего дела!» «Лучший водитель месяца, года!»

Организация оздоровления работников через посещение спортивно-оздоровительного комплекса (бассейн) и медицинское обслуживание в поликлинике.

Рис. 3.1 - Мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры ООО «ЗЕВС»

Рассмотрим предложенные мероприятия по совершенствованию организационной культуры подробнее.

В целях повышения производительности труда, порождения коллективной и личной заинтересованность в экономии, повышения качества продукции и получения дополнительного резерва для повышения заработной платы, решения ряда социальных вопросов, возможности прогнозирования стабильного объема производства, следовательно, стабилизацию положения предприятия и коллектива, повышения уровня корпоративной культуры, привлечения молодых квалифицированных специалистов и для других целей являющихся приоритетными, необходимо ввести разработанные мероприятия по совершенствованию системы мотивации и стимулирования персонала предприятия, способствующие улучшению кадрового и финансово-экономического состояния предприятия.

В связи с этим, разработать отделу по работе с персоналом «Положение о молодых специалистах» и «Положение для адаптации вновь принятых сотрудников», также ежемесячно, по итогам выполнения персональных планов руководителю подразделения подводить итоги фактических успехов молодого специалиста с целью пересмотра заработной платы и определения возможного уровня ее повышения.