Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (ЗАО «Строительная компания «ИРБИС»).pdf

Данный подход непродуктивен, так как не замечать конфликты или застраховаться от них невозможно. В любой компании существует целый ряд причин, которые могут спровоцировать конфликтную ситуацию и с этим не стоит бороться запрещением (например, штрафами для конфликтующих сторон) или избеганием («У нас все хорошо»). Такие ситуации нужно решать.

2. Второй подход рассматривает конфликтную ситуацию как естественное явление в любой группе. Конфликт позитивно влияет на эффективность группы и обеспечивает успешное функционирование, «разряжает» атмосферу между участниками и делает возможным некую перезагрузку отношений, обеспечивает свободный выход чувствам, что поддерживает взаимоотношения и выводит их на новый уровень.

В компаниях, с таким видением, конфликты являются «звоночками» для принятия организационных решений по устранению «узких мест», а также для мероприятий по коррекции поведения и обучения сотрудников навыкам конструктивного межличностного общения. А это значит, что конфликт неизбежно ведет к изменениям, которые в свою очередь обеспечивают выживание компании.

3. Современный, третий, подход к конфликту отражает стойкое убеждение, что без свежих идей организацию ждет застой. Новые идеи неизменно требуют ломки устаревших и привычных схем работы.

Чтобы компания не превратилась в болото, перед руководителями организации с таким подходом стоит задача регулярно поддерживать конфликт на определенном уровне, но не допускать его эскалации и управлять им. Степень напряженности в коллективе должна быть достаточной и оптимальной для продуцирования инноваций. То есть конфликтная ситуация, некое напряжение, создается искусственным путем и управляется. Делается это таким образом, чтобы минимизировать негативные последствия, а конструктивные возможности усилить, для постоянного развития организации.

Длительное нахождение личности на рабочем месте, выполнение различной трудовой деятельности заставляют работника чувствовать моральную и физическую усталость. Но при этом человек должен уделять большое количество времени и сил формированию своей карьеры, на него давит интенсивный ритм и условия жизни, необходимость освоения частых нововведений, ему не хватает личного времени, все это приводит к увеличению уровня стресса у человека.

Один из вариантов, который может быть порекомендован руководству ЗАО «Строительная компания «ИРБИС» - это использование для совершенствования системы вознаграждения сотрудников системы ключевых показателей эффективности (KPI).

Ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators − KPI) − являются показателями деятельности, индикаторами степени достижения цели, так как для каждой из них определяются несколько плановых и достигаемых последовательно значений KPI. Эта методика достаточно распространена в мире, но широкого применения в нашей стране пока не нашла.

Суть формирования системы вознаграждения на основе использования KPI состоит в том, что в организации устанавливаются цели и задачи, достижение которых руководителем и сотрудниками определяет размер премии. Таким образом, сотрудники, стремящиеся и достигающие результатов, получают более высокое вознаграждение по сравнению с остальной частью коллектива. В случае, когда результаты сотрудника снижаются, премиальная часть его вознаграждения также будет снижена. Достижение сотрудниками результатов на уровне минимального порога, будет означать для них получение только фиксированного оклада.

Формирование системы вознаграждения сотрудников подобным образом позволяет стимулировать их на выполнение поставленных целей, снижает текучесть ценных кадров, концентрирует внимание персонала на важных задачах, повышает ответственность, дает возможность провести оценку результативности деятельности сотрудников. Кроме этого, вознаграждение сотрудника определяется не только его квалификацией или должностью, но и заинтересованностью в результатах деятельности всего предприятия, что особенно важно в командной работе.

Основным преимуществом KPI является ее нацеленность на то, чтобы обеспечить заинтересованность персонала в результатах деятельности компании. Процесс принятия решений сводится к анализу данных, которые доступны в любой момент и представлены в заранее утвержденном формате, а также к разработке при необходимости корректирующих действий. Кроме этого, к преимуществам внедрения KPI в организации можно отнести:

- прозрачность, так как достижение целей организации определяет напрямую мотивацию сотрудников;

- определенность, обусловленную тем, что каждый сотрудник в соответствии с целями и задачами организации в целом четко понимает свои цели и задачи;

- для определения эффективности мероприятий по внедрению системы вознаграждения на основе KPI могут быть использованы количественные финансовые показатели;

- стимулирование работников с учетом различных видов их потребностей.

Наряду с преимуществами использования системы KPI в организации можно выделить ряд его недостатков. Прежде всего, это отсутствие универсальности, что связано с невозможностью разработки процедуры оценки работы отдельных категорий персонала или нестандартизированных процессов. Кроме этого, показатели, которые будут использоваться, могут быть неверно сформулированы. Например, к такому варианту можно отнести использование показателей, которые будут создавать определенную зависимость вознаграждения конкретного сотрудника от работы его коллег.

При разработке системы вознаграждения, построенной на основе управления эффективностью, должны быть соблюдены следующие условия, которые представлены на рисунке ниже.

Условия разработки системы вознаграждения

При разработке системы вознаграждения на основе KPI очень важным моментом является определение количественных значений KPI - конкретных бизнес-процессов, которые должны соответствовать стратегическим целям развития бизнеса компании. В этом случае можно говорить, что KPI будут выступать в качестве индикаторов достижения долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных целей предприятия, вместе с тем по ним можно оценивать деятельность подразделений и конкретного сотрудника.

Внедряя на предприятии новую систему вознаграждения сотрудников, необходимо учитывать и мотивационный момент, а именно, что может мотивировать на достижение целевых значений KPI. При этом необходимо помнить, что материального стимулирования не всегда достаточно, многим сотрудникам может быть очень важно реализовывать личные амбиции, иметь доступ к обучению, работать в команде и т.д. Такой подход работы с сотрудниками позволяет обеспечить кадровую стабильность. Поэтому рядом экспертов уделяется большое значение при формулировании целевых значений KPI мотивационному профилю сотрудников, внутренней ситуации в компании. При этом отсутствие внимания к мотивационным профилям сотрудников может привести при внедрении KPI к обратному от ожидаемого результату - замедлению развития предприятия. Если же учесть все необходимые нюансы при внедрении KPI, компания способна будет достигнуть стратегических целей, сотрудники получить материальное и моральное удовлетворение. Кроме этого, важным моментом является организация контроля за достижением плановых значений KPI и внесении в случае необходимости корректировок.

Формально внедрение системы вознаграждения сотрудников на основе системы ключевых показателей эффективности (KPI) желательно реализовывать одновременно с применением технологии грейдирования.

Эта система успешно применяется на Западе с 60-х гг. прошлого века и с тех пор успешно зарекомендовала себя как оптимальная основа для формирования прозрачной и мотивирующей системы оплаты труда.

«Грейдирование - это группировка должностей по определенным основаниям (определение “веса”, классификация и пр.) с целью стандартизации оплаты труда в организации». Должности внутри грейдов, т.е. определенных интервалов «весов» или рангов, «считаются равнозначными для организации и имеющими один диапазон оплаты (тариф)». Таким образом, можно построить ясную и прозрачную иерархию должностей, учитывая их реальный вклад в успех предприятия, их ценность для бизнеса. Грейдирование позволяет разработать оптимальную систему оплаты труда, в основе которой лежит принцип базового вознаграждения за выполнение четко обозначенных должностных обязанностей. Эта система позволяет эффективно управлять кадровым потенциалом, т.к. все сотрудники получают объективную и справедливую оценку своего труда, компании легче выявить самые ценные кадры, мотивировать их к росту и удерживать лучших специалистов.

В этом случае на предприятии появится не просто система показателей эффективности и новая система вознаграждения сотрудников, а новая система функционально-должностных уровней, где должности будут выстроены в иерархию в соответствии с уровнем ответственности, требованиям к квалификации, влиянием на финансовый результат, ценностью для бизнеса. К определенному грейду будет привязан размер оплаты и объем социальных гарантий и льгот.

Представим алгоритмированный подход к внедрению системы вознаграждения сотрудников ЗАО «Строительная компания «ИРБИС» на основе ключевых показателей эффективности (KPI) при помощи технологии грейдирования.

1. Разработка (уточнение) целей и задач предприятия (и/или отдельных подразделений), показателей их эффективности. Основными требованиями, предъявляемыми к ключевым показателям эффективности, применимыми для любой организации, являются: ограниченное количество; измеримость, возможность количественного выражения показателей; прямая взаимосвязь с важнейшими факторами успеха; возможность влиять на различные факторы; стимул для работника. Для показателей эффективности также может быть определена его значимость (вес) в процессе достижения целей.

При помощи показателей эффективности будем проводить расчет результативности сотрудников департамента через индекс KPI и коэффициента результативности. Индекс KPI – это отношение фактического значения показателя к его целевому значению. Коэффициент результативности будем определять как сумму произведений индексов KPI и их веса.

2. Формирование матрицы грейдов. Всех сотрудников необходимо разделить по определенным критериям. Для крупных и средних предприятий наиболее подходящим вариантом будет рассматривать персонал в рамках уже существующих подразделений, если не стоит задача кардинально изменить организационную структуру предприятия. Для сотрудников каждого из подразделений на этом этапе формулируются обязательные требования, определяющие профессионально-квалификационный уровень (образование, стаж, прохождение программ переподготовки и т.д.). В зависимости от набора подходящих критериев для каждого грейда, должности распределяются на матрице в иерархии. Важно построить систему таким образом, чтобы должности не пересекались и сотрудники могли двигаться по карьерной лестнице внутри предприятия не только вертикально, но и передвигаясь между грейдами. Для каждого из выделенных грейдов определяется пороговые значения показателей KPI.

3. Определение сетки окладов для сотрудников различных грейдов. Этап построения сетки окладов должен, во-первых, определить размер оплаты труда в зависимости от занимаемого сотрудником грейда. Во-вторых, необходимо соотнести коэффициент результативности каждого сотрудника и фонда оплаты по результатам – максимальной оплаты результата труда для конкретного грейда.

4. Разработка структуры отчетности и регламентирующих документов. Этот этап ставит целью упорядочить существующие в компании бизнес- и организационные процессы. Основные документы:

Должностная инструкция - документ, регламентирующий работу сотрудника на конкретной позиции;

Положение о департаменте - документ, регламентирующий работу конкретного подразделения.

Четко структурированная отчетность и регламентирующие документы позволяют решить существующие проблемы в распределении полномочий и зон ответственности между подразделениями или отдельными специалистами. Также это помогает грамотно сопоставлять стратегические цели управления и кадровый потенциал компании, предоставляет возможность реально участвовать в повышении ее экономической эффективности. Специалисты по кадрам смогут разрабатывать и внедрять эффективную стратегию управления персоналом на основе всестороннего анализа всей имеющейся информации, контролировать процесс ее реализации и своевременно вносить в стратегию коррективы, оценивая с помощью инструментов моделирования различные сценарии управления ценнейшим «человеческим капиталом».