Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией (ОАО «Сервис» ).pdf

Собственнику необходимо решить, достаточно ли у него навыков для управления организацией или нет, и принять решение, нужно ли нанимать профессионала извне. Поведение на данной стадии является реактивным, так как фирма адаптируется к постоянно появляющимся возможностям из внешней среды, но предугадать их не может. Организация вынуждена подчиняться внешним условиям, и одно неверное решение может привести к кризису. [11] Адизес в своем труде называет такое явления ловушкой основателя или ловушкой семейственности. Выход из кризиса возможен только за счет укрепившейся рыночной позиции, кредитных поступлений не достаточно.

Поэтому возникает необходимость в создании административной подсистемы, перехода от интуитивного управления к профессиональным обдуманным действиям.

4) «Юность»

Данная стадия характеризуется огромным числом внутренних противоречий и конфликтов, что связано с духовным перерождением организации. Происходит смещение целей организации (переход от экстенсивного развития к интенсивному), изменение управленческой системы (делегирование полномочий). Основной процесс – трансформация денежного потока в сформированную рыночную долю. [5]

Чтобы эту рыночную долю не потерять, организация должна развиваться темпами, превышающими рыночные. Если систематизация управления прошла успешно, то стадия сменяется.

5) «Расцвет»

Это стадия является самой благоприятной с точки зрения баланса между гибкостью и контролем. Основной процесс – трансформация рыночных возможностей в наращивание инвестиционной привлекательности бизнеса. На данном этапе организация способна планировать в долгосрочной перспективе, принимать взвешенные решения. Внутри организации наблюдается четкая структура, система служебных обязанностей. [5] Компания ориентирована на результат и удовлетворяет потребительские потребности, её по праву можно отнести к «дойным коровам». Возникает дилемма инвестора: На данном этапе необходимо постоянно поддерживать развитие, и как только организация начинает становиться стабильной и перестает пополняться новыми силами, наступает новый этап. [6, с. 102]

6) «Стабильность»

С данной стадии начинается старение организации. Гибкость ослабевает, инноваций и конфликтов внутри компании становится все меньше и меньше. Такая стадия, с одной стороны, является безопасной. С другой стороны, в состоянии расслабленности крайне снижаются стимулы к развитию. В организации царит благоприятный психологический климат, широко развиты неформальные коммуникации. При этом компания все хуже удовлетворяет потребности потребителя. В итоге предпринимательский дух падает, начинается рутина. [7]

7) «Аристократизация»

На данном этапе большую роль играют традиции в организации. Они проявляются во всем: в одежде, в общении сотрудников. В организации зарождается негласный принцип не выделяться из толпы, поэтому новые идеи практически отсутствуют, инноваций почти нет. Планирование вновь становится краткосрочным, психологическая обстановка в компании становится напряженной. [8]

8-10) “Ранняя бюрократизация”, “бюрократия” и “смерть”

Все внутренние системы начинают давать сбой: команда не работает, но есть множество инструкций. Организация замыкается в себе, перестает взаимодействовать с рынком, находится в зоне информационной изоляции. Когда организация уже не может выполнять своих функций в связи с полной неработоспособностью входящих в нее систем, наступает смерть.

Таким образом, модель ЖЦО Адизеса более точна, чем модель Грейнера. В отличие от своего предшественника, Адизес описал не только управленческие практики, но и элементы корпоративной культуры и организационного климата. [6]

Во многом, стадии двух моделей похожи: креативная стадия со стадией младенчества, рост через сотрудничество – с расцветом.

Дж. Кимберли: «Внешний социальный контроль, структура работы и отношения с окружающей средой» (1979). Изучение создания и развития медицинских школ позволило Кимберли создать принципиально отличающуюся модель развития организаций. Он утверждает, что первая распознаваемая стадия возникает еще до фактического создания организации. На этой стадии происходит выстраивание ресурсов и формирование будущей идеологии. Все это приводит к переходу на вторую стадию развития, включающую выбор «главных схем перемещения», найм персонала. Третья стадия включает формирование организационной идентичности. На четвертой стадии правила становятся более ригидными, структура – формализованной, организация становится более консервативной и предсказуемой в ответ на давление внешней среды. [10, с. 122]

Р. Куинн и К. Камерон: «Интегративная модель» (1983).

В 1983 году Куинн и Камерон предложили вариант, обобщающий вышеперечисленные модели. Основной акцент в своем выделении четырех стадий развития они делают на эффективности деятельности организации и её критериях на различных стадиях.

Несмотря на то, что в основе каждой из описанных моделей лежит своя уникальная идея, тем не менее, в каждой из них заложен смысл, отражающий сущность развития. «Развитие – это высший тип движения и изменения в природе и обществе, связанный с переходом от одного качества, состояния к другому, от старого к новому». [22, с. 140]

Есть два важных аспекта, которые упускаются в большинстве моделей. Как правило, стадии раннего развития и распада, или смерти игнорируются. Мало известно о развитии организации на стадии зарождения, т.е. до того, как организация начинает свое формальное существование (этому вопросу уделяет внимание Л. Грейнер, И. Адизес, Дж. Кимберли). А между тем в мемуарах успешных менеджеров очень много свидетельств о том, как задумывались нынешние компании – лидеры бизнеса. С другой стороны, кроме И. Адизеса больше никто не уделил должного внимания стадии распада и смерти. [8, с. 57]

Данный этап по некоторым естественным причинам игнорируется исследователями. Мало кому хочется работать с «умирающими» организациями, а архивные исследования лишены субъективной фактологии, так интересующей исследователей и консультантов по управлению.

Вывод по первой главе: руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.

Глава 2. Анализ жизненного цикла ОАО «Сервис»

2.1. Общая характеристика ОАО «Сервис»

ОАО «СЕРВИС» зарегистрированная 29 июня 1997 года по адресу 442370, ПЕНЗЕНСКАЯ область, рп. МОКШАН, ул. ПОБЕДЫ, 5, ведет деятельность в соответствии с кодом ОКВЭД №011110 – «Выращивание зерновых и зернобобовых культур».

Отраслевая принадлежность предприятия: сельское хозяйство.

Виды деятельности:

01.11.1 Выращивание зерновых культур

01.11.2 Выращивание зернобобовых культур

01.11.3 Выращивание семян масличных культур

10.71.1 Производство хлеба и хлебобулочных изделий недлительного хранения

Генеральный директор - Аргаткин Александр Васильевич.

Миссия компании: мы выращиваем экологически-чистый и здоровый продукт для наших потребителей.

Уставный капитал общества составляется из номинальной стоимости акций общества, приобретенных акционерами.

Рисунок 1. Организационная структура ОАО «Сервис»

Линейная организационная структура управления.

Это одна из наиболее простых структур. В ней используются принципы централизма и единоначалия. Во главе каждого коллектива стоит руководитель, который подотчетен вышестоящему руководителю.

Руководитель несет ответственность за результаты работы коллектива. Подчиненные выполняют распоряжения только своего непосредственного руководителя. Вышестоящий руководитель не может отдавать распоряжения работникам, минуя их непосредственного начальника. В процессе управления предприятием формируется иерархия руководителей (например, генеральный директор - директор по производству - начальник - мастер - бригадир).

К положительным сторонам линейной структуры относится следующее:

• оперативность принятия и реализации управленческих решений;
• относительная простота управления;
• обеспечение единства распорядительства сверху вниз;
• согласованность действий исполнителей.

Недостатком данной структуры является то, что руководитель должен быть осведомлен во многих областях управления, а это приводит к его перегрузке и недостаточной компетенции при принятии решений. Наряду с этим происходит разобщенность горизонтальных связей, а при наличии большого числа уровней управления затягивается принятие управленческих решений.

Общее руководство деятельностью ОАО «Сервис» осуществляют следующие органы:

− Общее собрание акционеров;

– Высший орган управления Общества;

− Совет директоров;

– Орган управления общества в промежутках между общими собраниями акционеров;

− Правление общества (коллегиальный исполнительный орган);

− Генеральный директор (единоличный исполнительный орган).

Главная функция заместителя директора по экономическим вопросам - организация экономической деятельности предприятия, направленная на обеспечение выполнения плановых заданий, сохранения и эффективного использования всех имеющихся ресурсов предприятия.

Главный бухгалтер относится к категории руководителей. В своей деятельности Главный бухгалтер руководствуется действующими законодательными и нормативными актами РФ, Уставом и внутренними организационными документами ОАО «Сервис», приказами и распоряжениями руководства Общества, Положением о Подразделении и должностной инструкцией.

Анализ основных экономических показателей позволяет ознакомиться с масштабами хозяйственной деятельности и дать общую оценку работы организации. В (таблице 1) приведена динамика основных экономических показателей финансово – хозяйственной деятельности ОАО «Сервис» за 2017-2019 года, в соответствии с данными представленными в отчете о финансовых результатах.

Таблица 1.

Динамика основных экономических показателей ОАО «Сервис»

По данным таблицы 1, наблюдается увеличение показателей финансово-хозяйственной деятельности организации. Данная положительная тенденция сохраняется и на текущий момент.

Выручка от предоставления услуг в 2018 году увеличилась на 197,3 % по сравнению с 2017 годом. А в 2019 наблюдается прирост на 291,7 % по сравнению с 2018 годом. Себестоимость в 2019 тоже увеличилась на 947,5 % по сравнению с 2016 годом. Как видно в 2018 году себестоимость была очень низкой, ее рост не превышал 26,7 % по сравнению с 2017 годом. Но при этом выручка в 2016 стала выше, если сравнить с 2017 годом.

Прибыль также увеличивается стабильными темпами, на 587,6 % в 2018 году по сравнению с предыдущим. А также увеличение на 273,2 % в 2019 году по сравнению с предыдущим годом. Вся прибыль организации поступает от основной деятельности.

На основе сравнительного баланса представленного в (таблице 2), проводится анализ структуры актива и пассива баланса, в соответствии с данными бухгалтерского баланса ОАО «Сервис».

Таблица 2.

Сравнительный анализ баланса в ОАО «Сервис» за 2019 год