Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией (ОАО «Сервис» ).pdf

ВВЕДЕНИЕ

Организационный жизненный цикл - это модель, которая предполагает, что предприятия со временем проходят через довольно предсказуемую последовательность этапов развития. Эта модель связана с изучением организационного роста и развития. Он основан на биологической метафоре живых организмов, которые имеют регулярный характер развития: рождение, рост, зрелость, упадок и смерть. Аналогичным образом, организационный жизненный цикл бизнесов, как правило, имеет четыре или пять стадий развития: запуск, рост, зрелость и спад, при этом диверсификация иногда рассматривается как дополнительная стадия между зрелостью и спадом.

По мере продвижения компаний по жизненному циклу организации критерии их эффективности меняются. Компании стремятся изменить свои стили управления, системы вознаграждений, организационные структуры, процессы коммуникации и принятия решений, а также корпоративные стратегии. По мере взросления компании, как правило, стремятся стать более инновационными или диверсифицируются путем приобретения.

Множество факторов способствуют прохождению компаний через организационный жизненный цикл. Начнем с того, что компании обычно следуют этапам развития отраслей, в которых они работают. Следовательно, большинство компаний в зрелой отрасли также являются зрелыми, и поэтому такие компании должны запускать новые продукты или услуги или более конкурентоспособные маркетинговые стратегии.

Изменения в предпочтениях клиентов могут привести к тому, что обе компании и их отрасли перейдут на другую стадию развития. Например, потребители могут выбрать альтернативные продукты, которые имеют более совершенную технологию, имеют больше функций или проще в использовании. Поэтому тесно связанным фактором является изменение продуктов или услуг. Потребности и желания потребителей могут привести к изменению продуктов и услуг, а инновационные продукты и услуги могут вызвать потребности и желания потребителей. Отрасли, которые зависят от технологий, исследований и инноваций, наиболее подвержены старению и упадку в результате изменений продукта. Кроме того, продукты и услуги имеют свои собственные жизненные циклы, которые включают прохождение через одни и те же этапы: запуск, рост, зрелость и упадок. Кроме того, если в отрасли существуют значительные препятствия для входа, она будет более стабильной, чем в отраслях без таких барьеров.

Актуальность данной работы - организация проходит в своем развитии определенные стадии жизненного цикла: создания, роста, зрелости и спада. Задача руководителя постоянно учитывать, на какой стадии находится организация в настоящий момент, каковы перспективы перехода к следующей стадии и чем они обусловливаются.

Необходимо также отслеживать, в какой стадии жизненного цикла находится отрасль.
Объектом данной работы является жизненный цикл организации.

Предмет – изучение и анализ особенностей жизненного цикла организации.

В соответствии с поставленной целью, были определены следующие задачи:

- определить жизненный цикл организации и его стадии;

- провести анализ моделей жизненного цикла организации;

- дать общую характеристику ОАО «Сервис»;

- сделать анализ жизненного цикла ОАО «Сервис»;

- сделать предложения по развитию ОАО «Сервис»

В курсовой работе использованы труды следующих авторов: Баронин С.А., Володько В. Ф., Глухов В. В., Коротков Э.М., Костин В. А., Маркевич А.Л.

В ходе исследования применялись следующие методы: анализ источников и литературы, описательный и логический, структурный и сравнительный анализ.

Глава 1. Теоретические основы анализа жизненного цикла предприятия

1.1 Понятие жизненного цикла организации

Организации - это социальные системы. Это группы людей, объединенных общей целью. Их деятельность включает аналогичные повторяющиеся практики, например, стратегическое планирование, бизнес-планирование, разработку продуктов и услуг, маркетинг, управление финансами и оценки. Каждое мероприятие обычно включает в себя формальное или неофициальное разъяснение целей, принятие мер по достижению этих целей, принятие решения о том, достигаются ли цели или нет, и корректировку действий, чтобы они были еще более эффективными и действенными в достижении целей. Социальные системы могут быть ориентированы в первую очередь на всю организацию, команды, каждый продукт или услугу или на определенную деятельность. Сами индивиды являются системами, нуждающимися в четкой цели и действиях, чтобы постоянно работать для достижения этой цели. [6, с. 17]

Социальные системы проходят общие жизненные циклы, например, от стартапа до роста и зрелости. Например, когда люди взрослеют, они начинают больше понимать мир и себя. Со временем они развивают определенную мудрость, которая помогает им справляться с трудностями в жизни и на работе. Они учатся планировать и использовать определенную дисциплину для выполнения этих планов. Они учатся управлять собой. Между тем, они проходят этапы младенчества, детства и раннего подросткового возраста, которые характеризуются большим быстрым ростом. Люди на этих этапах часто делают все возможное, чтобы остаться в живых, например, едят, ищут убежище и спят. В начале многие люди склонны принимать импульсивные, очень реактивные решения, основанные на том, что происходит вокруг них в данный момент. [2, с. 52]

Жизненный цикл организации  -  цикл организации  от ее создания до ее окончания. Это также относится к ожидаемой последовательности достижений, которые переживает организация, в отличие от случайного возникновения событий. Актуальность биологического жизненного цикла, связанного с ростом организации, была открыта исследователями организации много лет назад. [1, с. 15]

Часто основатели организации должны делать все необходимое, чтобы оставаться в бизнесе. Лидеры принимают очень быстрые решения. Опытные лидеры научились распознавать конкретный жизненный цикл, через который проходит компания. Эти лидеры понимают типы проблем, с которыми сталкиваются в течение каждого жизненного цикла. Это понимание дает им ощущение перспективы и помогает им решать, как реагировать на решения и проблемы на рабочем месте. Это понимание также предполагает те приоры, которые им необходимо в ближайшее время решить, чтобы перейти к следующему этапу. Системы, которые не развиваются, часто застаиваются или снижаются между этапами. Симптомами могут быть неясные приоритеты, неясные роли, растущее разочарование и конфликт, а также люди, покидающие организацию. Если понимание жизненного цикла не известно, то эти проблемы часто не решаются. [13, с. 115]

При распознавании конкретной стадии, в которой находится система не нужно обращать на возраст системы. Скорее, это зависит от характера его текущей деятельности. Например, если действия в основном незапланированные, с высокой реактивностью и решения принимаются в первую очередь определенными личностями, а не планами и политиками, то эта организация работает скорее как организация ранней стадии.

1.2 Стадии жизненного цикла организации

Жизненный цикл организации можно разделить на следующие стадии:

• Запуск (или Рождение). Обычно известная как стадия рождения или предпринимательства, «существование» означает начало расширения организации. Основное значение сосредоточено вокруг признания наличия достаточного количества клиентов для поддержания активности организации или бизнеса. [10, с. 19]

На стадии рождения внешняя среда является достаточно благоприятной

для организационной активности. Такая дружелюбная внешняя среда может характеризоваться как обширным и неразвитым рынком, так и быстро изменяющейся технологией или пассивностью конкурентов. К примеру, инертность компаний, находящихся на стадии зрелости или стагнации, может создать вакуум для организаций на этапе рождения. Рынок на данной стадии обычно характеризуется высоким уровнем неопределенности. [3, с. 44]

Таким образом, на этапе рождения компания, с одной стороны, придерживается проактивной стратегии в завоевании рыночной ниши (то есть перспективно смотрит на рынок, активно ищет свою нишу), а с другой стороны - стратегически реактивна по отношению к внешнему давлению (то есть учитывают внешние факторы и угрозы не в комплексе, а по отдельности, при чем все решения принимаются только основателем компании). Оптимальная стратегия управления организации, находящейся на данной стадии включает в себя четкое определение направлений деятельности, обретение неповторимого имиджа на рынке и изучение природы бизнеса.

• Фаза роста. Иногда эта фаза делится на фазу раннего роста (быстрый рост). На этом этапе организации стремятся к росту, создают основу и развивают свои возможности. Акцент делается на регулярной постановке целей для организации, основной целью которой является получение достаточного дохода для выживания и расширения. Некоторые организации имеют адекватный рост, чтобы иметь возможность перейти на следующую стадию, в то время как другим не удается достичь этого и, следовательно, не удается выжить. [19, с. 98]

Стратегия управления компанией на стадии роста перестает быть видением исключительно основателя организации, и переходит на совершенно новый профессиональный уровень. Именно на этапе роста компания переходит на качественно новые стандарты. Чаще всего организация сначала выходит на новый уровень охвата рынка, и только спустя некоторое время постепенно привыкает к новому статусу и требованиям. Новые требования являются ключевыми словами этапа роста, в течение которого организации предстоит решить очень непростую задачу, а именно, по возможности, полностью перейти на качественно новый стратегический уровень ведения бизнеса. Вследствие чего стратегии внутреннего и внешнего маркетинга станут основными инструментами в конкурентной борьбе. Другими словами, пока деятельность фирмы не будет тесно связана с потребностями клиентов и, самое главное – почти полностью соответствовать направлению их развития, стадия роста не может считаться успешно завершенной. [13, с. 46]

Приоритеты в стадии роста:

• Основное внимание уделяется укреплению внутренних систем для поддержки роста при одновременном расширении услуг и рынков.
• Лидеры сосредотачиваются на управлении изменениями так же как на генерировании новых идей [11, с. 18]
• Правление превращается в политический совет с постоянным вниманием к планам, политике и полному участию
• Различные отделы и команды должным образом скоординированы для повышения эффективности
• Планирование является регулярным и систематическим и сфокусированным на целях, ролях и сроках
• Прогресс регулярно контролируется на предмет статуса, обучения и постоянного улучшения [17, с. 19]
• Регулярные и рутинные действия для надежности и эффективности
• Внутренние системы разрабатываются для систематического получения ресурсов на основе планов
• Практики управления эффективностью ориентированы на персонал и организацию
• Зрелость (медленный рост или отсутствие роста).  Эта стадия означает, что организация вступает в более формальную иерархию. Организации стремятся защитить свой рост, а не концентрироваться на расширении. Руководители высшего и среднего звена специализируются на различных задачах, таких как планирование и рутинная работа соответственно. [8, с. 124]

На этапе зрелости организации достигают своего наибольшего размера и требуют бюрократического управления. Компании теперь необходимо быть более специализированной, чтобы успешно достигать поставленных целей. На стадии зрелости технологии, которые были эффективны на протяжении стадии роста, становятся рутинными и стандартизированными и низводятся до уровня оперативных процедур. Перед организацией встает задача формирования новой стратегии управления. Основная стратегическая цель компании на стадии зрелости – это поддержание и укрепление своей рыночной ниши. Обычно на стадии зрелости у компании появляется несколько производственных или продуктовых подразделений, каждое из которых имеет свою стратегическую цель и стратегию. Данные подцели и стратегии обязательно должны учитываться на корпоративном уровне при распределении ресурсов, чтобы обеспечить непрерывное функционирование подразделений. Иначе может возникнуть, и как показывает практика, в большинстве случаев возникает конкуренция между подразделениями за власть и авторитет, обеспечивающие получение ресурсов и информации, а также влияние при принятии стратегических решений. [20, с. 65]

Приоритет в стадии зрелости:

• Поддержание импульса и обновления, особенно во избежание укоренения в бюрократии
• Акцент также делается на творчестве и инновациях - иногда для создания новых предприятий, которые сами начинают новые жизненные циклы [17, с. 20]
• Приоритеты управления - это, в частности, планирование преемственности и управление рисками.
• Много обучения для персонала
• Лидеры стремятся успешно продублировать свою бизнес-модель в другом месте.
• Люди занимаются еще более отдаленным планированием, например, через 3-5 лет.
• Приоритетом по-прежнему остается управление изменениями и преобразованиями.

Некоторые организации рассматривают возможность прекращения деятельности организации, если ее видение будет достигнуто. [17, с. 20]

• Упадок: основное внимание уделяется политической повестке дня и авторитету в организации, в результате чего люди начинают увлекаться личными целями вместо того, чтобы сосредоточиться на целях самой организации. Это медленно разрушает функциональность и осуществимость всей организации. [5, с. 20]

Как правило, внешняя среда компании на стадии упадка характеризуется насыщенностью и как следствие, повышенной конкуренцией. Также компания испытывает падение спроса, которое может являться результатом как устаревания продукции вследствие изменения предпочтений, вкусов и привычек потребителей, так и результатом появления на рынке инновационных товаров, которые предлагаются по меньшей цене или обеспечивают более высокое качество. Стадия упадка может быть охарактеризована как значительный шаг от прошлых традиций, устоев и консерватизма в сторону адаптации.