Файл: Теория менеджмента. Эффективность менеджмента организации ОАО «Михайловский ГОК».pdf

Отдел кадров предприятия регулярно (раз в полгода) проводит мониторинг рынка труда и, таким образом, может оценить степень сложности поиска специалистов на открывающиеся вакансии, определить оптимальное соотношение «цена/качество» при подборе сотрудников.

В качестве источников подбора служба персонала использует: объявления, рекламу, работу с ВУЗами города, различные источники внутри компании, кадровые агентства, рекомендации друзей и родственников, инициативные обращения о приеме, прочие (прямой поиск и др.) (таблица 7).

Таблица 7 – Источники найма кадров ОАО «Михайловский ГОК» за 2018 год

Наименование источника найма	Удельный вес, %
Различные источники внутри компании	40
Кадровые агентства	20
Объявления, реклама	15
Работа с ВУЗами	15
Рекомендации друзей и родственников	5
Инициативные письма-обращения о приеме	3
Прочие	2
Всего	100

По данным компании ОАО «Михайловский ГОК» внутренние источники при найме составляют 40% от общего числа. Принятие сотрудников через кадровые агентства составляет 20%. Меньшую долю (по 15%) источников поиска и найма персонала составляют работа с ВУЗами города, объявления и реклама.

На следующем этапе происходит важнейшая процедура введения в должность, в ходе которой закрепленный за «новичком» наставник должен в первую очередь провести беседы на следующие темы:

1) подробная история ОАО «Михайловский ГОК» и его развитие;

2) характеристика высшего и среднего звена управления;

3) наиболее важные документы предприятия: мис­сия, стратегия, политика в области управления персоналом и т. д.;

4) описание деятельности организации;

5) содержание работы, должностная инструкция, пределы полномочий, ответственность;

6) система качества;

7) взаимодействие с другими отделами или работниками;

8) техника безопасности;

Также новому сотруднику предоставляется список документов, с которыми новому работнику необ­ходимо ознакомиться в первую очередь, это:

• трудовой договор;
• положение о персонале;
• должностная инструкция;
• положение о технике безопасности для поступающих на работу.

В ОАО «Михайловский ГОК» также разработан и применяется список необходимых действий, которые необходимо выполнить закрепленному наставнику перед приходом нового ра­ботника:

---

• во-первых, он должен убедиться, что должностная инструкция подготовлена и со­ответствует действительности;
• во-вторых, договориться с кем-нибудь из его будущих коллег о нефор­мальной помощи и опеке;
• в-третьих, проверить, подготовлено ли его рабочее место;
• в-четвертых, проинформировать заранее всех сотрудников о приходе но­вого работника;
• в-пятых, приготовить все информационные материалы, которые бу­дут выданы сотруднику в первый день работы. Подготовить необходимые пропуска;
• в-шестых, позвонить сотруднику накануне его официального выхода на работу и убедиться, что все в порядке.

Назначается предварительный срок повторной встречи но­вичка с руководителем организации – через месяц после поступления на должность.

Таким образом, кадровая политика ОАО «Михайловский ГОК» ориентирована на то, чтобы сотрудники приобретали ценности, которых придерживается организация, стремились к профессиональному росту и повышали свою трудовую квалификацию, что также способствует их лучшей адаптации.

В целях стимулирования эффективного труда и обеспечения единства в оценке трудового вклада рабочих, руководителей, специалистов и служащих в ОАО «Михайловский ГОК» разрабатывает самостоятельно положение о премировании, которое прилагается к коллективному договору и является его неотъемлемой частью.

В положении о премировании учтено следующее:

- особенности показателей, за которые премируется персонал;

- круг премируемых;

- конкретные показатели и условия премирования работников с учетом их участия в данной деятельности.

Эффективность премирования работников в ОАО «Михайловский ГОК» в определяющей степени зависит от правильного, объективного определения и утверждения показателей и условий премирования. Личная заинтересованность работника в достижении положительных конечных результатов в целом по организации, таких как снижение затрат, может быть реализована только через выполнение показателей, обусловленных рамками его деятельности, функциональными обязанностями работника. Это ключевой момент стимулирования.

Весь персонал компании был разделён на три условные группы по отношению к конечному результату труда: основной, вспомогательный и административно-управленческий.

Для учёта индивидуальных особенностей работников и придания определённой гибкости и управляемости компенсационной системе используются надбавки к окладу. Надбавки определяются в процентах к базовому окладу. Базовый оклад и надбавки составляют базовую заработную плату. Базовая заработная плата является ценой должности и некоторых постоянных характеристик производственного поведения работника. Кроме того, базовая заработная плата может являться основой для расчёта и начисления переменной части денежного вознаграждения.

---

Компенсационная система в ОАО «Михайловский ГОК» помимо основной заработной платы включает в свою структуру и дополнительное вознаграждение. Это понятие подразумевает разный набор выплат, льгот, мотивационных программ, программ нематериального вознаграждения и др.

Рассмотрим систему дополнительного вознаграждения, действующую в ОАО «Михайловский ГОК». К доплатам, которые тесно связаны с тарифной частью, относятся:

- доплаты за условия труда, отклоняющиеся от нормальных (за неблагоприятные (вредные) условия труда)

- доплаты за работу в ночное время, переработку графика;

- доплаты, которые носят стимулирующий характер (за совмещение профессий, должностей и расширение зоны обслуживания; работу меньшей численностью; бригадирам (звеньевым) за руководство бригадой (звеном);

- доплаты за профессиональное мастерство, за интенсивность труда;

- доплаты за работу сверх нормальной продолжительности рабочего времени;

- прочие доплаты (за работу в выходные и праздничные дни; сверхурочные работы; разъездной характер работы; простои в связи с
остановкой производства).

В ОАО «Михайловский ГОК» аттестация всех сотрудников проходит раз в год, повышение заработной платы доходит в среднем до 10%.

Премиальная система построена на миссии компании, на её долгосрочных или краткосрочных целях на рынке, начиная с регионального, российского и заканчивая мировым, глобальным рынком. Каждый сотрудник вносит свой вклад в достижение поставленных компанией целей, выполняя свои индивидуальные задачи.

В компании существует 3 вида премиальных выплат: премия за эффективность работы, премия за полугодие и премия за год. Премия за эффективность работы выплачивается ежемесячно. В её основе лежит принцип премирования после подведения результатов работы организации за предыдущий месяц.

Руководящее лицо Михайловского ГОК имеет право в индивидуальных случаях увеличивать размер начисленной премии (за так называемый Коэффициент трудового участия (КТУ)) за особые результаты по установленным показателям, но не более чем на определенную фиксированную величину (в процентах от начисленной премии).

С целью создания стратегической системы управления персоналом компания уделяет большое внимание нематериального стимулирования работников. Именно они способствуют удержанию квалифицированных кадров, позволяют как работодателю, так и работнику планировать карьеру последнего, повышают приверженность работника компании.

---

Рассмотрим нематериальные стимулы, влияющие на стимулирование работников.

- предоставление отгулов, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе;

- поздравления трудящихся в связи с юбилейными датами и профессиональными праздниками.

К выплатам социального характера относятся выплаты, которые государство в соответствии с законом и предприятие за счет собственных средств выплачивают с целью оказания материальной помощи трудящимся.

К выплатам социального характера относятся:

- материальная помощь из фонда генерального директора в руководителей структурных подразделений;

- материальная помощь женщинам, находящимся в отпуске по уходу за ребенком до 3 лет, состоящим в трудовых отношениях с ОАО «Михайловский ГОК», в размере минимальной заработной платы, установленной в РФ;

- материальная помощь в случае смерти работника от общего заболевания или несчастного случая в быту ;

- компенсация морального вреда семье в случае гибели работника на производстве и т. д.

Особое значение на предприятии имеет принцип гласности морального поощрения для чего практикуются торжественные вручения наград, доска почета.

3. Направления повышения эффективности менеджмента организации

Для повышения эффективности менеджмента организации ОАО «Михайловский ГОК» можно предложить внедрить систему оценки персонала.

Создание системы оценки персонала, основанной на инновационных современных методах, при отборе позволило бы наиболее рационально и эффективно отбирать наиболее мотивированных кандидатов для работы на предприятии ОАО «Михайловский ГОК».

Построение новой системы оценки в ОАО «Михайловский ГОК» будет включать в себя следующие шаги, соответствующие принятию любого управленческого решения (рис. 9).

Рисунок 9 – Этапы принятия управленческого решения по выбору системы оценки персонала на предприятии ОАО «Михайловский ГОК»

Этап 1. Диагностика проблемы.

Первый шаг на пути решения проблемы определение сути проблемы или ее диагностика. На первом этапе также необходимо выявить, какие качества должны оцениваться прежде всего. Организация динамично развивается, поэтому помимо основных профессиональных и личностных качеств, необходимо оценивать профессиональный потенциал сотрудников, их гибкость, готовность к изменениям и инициативность.

Этап 2. Выявление альтернатив.

---

Во-первых, различные предложения о субъекте оценки вопрос о том, кто будет оценивать рядовых сотрудников, необходимо рассмотреть следующие варианты: высшее руководство, психологи, аттестационная комиссия, сами сотрудники, эксперты со стороны.

Второй вопрос – вопрос о критериях оценки, т.е. что оценивать. Здесь также возможно множество вариантов:

- оценка деятельности (сложность, эффективность, качество, отношение к ней и пр.)

- оценка достижения цели, количественный и качественный результат, индивидуальный вклад и вклад в общие итоги подразделения и организации в целом;

- оценка наличия у работника тех или иных качеств (знаний, навыков, черт характера), степени выраженности и овладения сотрудником теми или иными функциями.

Этап 3. Оценка альтернатив.

Эффективность того или иного метода оценки будет определяться следующими критериями:

- полнота, достоверность и объективность отражения результатов;

- экономичность (всех ресурсов);

- учет особенностей работников именно этой сферы.

Выбор альтернатив можно наиболее эффективно осуществить с помощью метода сравнения – сравниваются достоинства и недостатки традиционных методов оценки и нетрадиционных.

Недостатки традиционных методов: (комбинированные, качественные, количественные) сфокусированы на отдельном работнике вне организационного контекста и основываются на субъективном мнении руководителя или окружающих. Они довольно эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды, хотя и не лишены определенных недостатков.

Достоинства традиционных методов: простота в использовании и обработке результатов.

Достоинства нетрадиционных методов: во-первых, новые методы оценки рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе. Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации. В-третьих, во внимание принимается не столько успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков. В-четвертых, нетрадиционные методы оценки легко и точно адаптируются к условиям каждой конкретной организации, на каждом этапе ее развития в соответствии со стоящими перед этой организацией в настоящий момент целей.

---