Файл: Выбор стиля руководства в организации (Классификация и характеристика стилей руководства).pdf

Прагматический стиль. Основной критерий правильности идей, решений, мнений, оценок с точки зрения прагматиков – свой личный опыт. Девиз прагматиков: «Годится все, что работает» и «Что-нибудь да сработает». Люди, предпочитающие прагматический стиль мышления, склонны к поиску решения проблем, используя лишь те средства и ресурсы, которые лежат у них под рукой. Им не свойственно запрашивать дополнительную информацию, материалы. По мнению прагматика, все события в мире происходят несогласованно и мало зависят от нашей воли. Поэтому, решая проблемы, нужно действовать здесь и сейчас, «а там посмотрим». Прагматики исповедуют своеобразное практическое экспериментирование («не вышло так, попробуем этак»). В решении любой проблемы прагматики склонны демонстрировать постепенный «кусочечный» (инкрементальный) подход. Смысл его: «одно дело зараз»; «от сих до сих». Главное как можно быстрее получить конкретный результат, важен лишь выигрыш и скорость достижения цели. Под этим углом зрения рассматривается буквально все: идеи, теории, факты и т.д. Например, субъективные факторы (эмоции и чувства) становятся для прагматика объективными фактами, если они отвечают данной ситуации. Прагматики с успехом действуют в ситуации совместного принятия решения (коллективное мышление). При этом особый интерес проявляется ими к поиску стратегий и тактик быстрого достижения целей. К решению любой проблемы такие люди подходят с оптимистическим настроем, стремлением обернуть в свою пользу сложившиеся обстоятельства. Хотя прагматик считает мир непредсказуемым он не склонен излишне драматизировать это обстоятельство. У прагматиков неплохо развит социальный интеллект, они способны ощущать не только практические, но и гуманитарные, этические последствия своих решений. В целом этот стиль мышления отличается гибкостью и адаптивностью в новых условиях.

Аналитический стиль. Анализ (разложение, расчленение) – операция обратная синтезу. Представителям аналитического стиля мышления характерно систематическое, всесторонне рассмотрение вопроса, проблемы, процесса или объекта на базе скрытой или явно сформулированной теории. Аналитиков отличает логическая, методичная, тщательная (с акцентом на детали) и осторожная манера решения проблем. Принятию решения у таких людей предстоит разработка подробного плана, всесторонний сбор информации. Затрачивая много сил на добывание информации, аналитик становится весьма компетентным в своей области. Отметим, что данная стратегия, таким образом, хорошо работает, когда человек располагает необходимым запасом времени. Аналитики больше других ориентированы на теорию. За хорошим владением фактами и деталями у аналитика кроются широкие и глубокие теории (которые сам человек, особенно специалист-практик, далеко не всегда осознает). В целом аналитик стремится к усвоению теорий и регулярно применяет «теоретические» знания на практике. Представители этого стиля (в отличие от прагматиков) склонны видеть мир упорядоченным, логичным и предсказуемым. Поэтому они хуже других переносят неизвестность, неопределенность. Когда появляется проблема, аналитик ориентируется на поиск формулы, процедуры, метода ее решения. Причем в отличие от прагматика (которому подойдет все, что поможет быстро достичь цели) аналитик будет настойчиво искать «самый лучший способ» решения проблемы. В отличие от синтетика (питает интерес к конфликту, изменению и новизне), аналитик предпочитает стабильность и предсказуемость. Если идеалист сосредоточен на ценностях, целях («зачем нужно проблему решать?»), максимально широком охвате мнений по поводу проблемы, то аналитик концентрирует свое внимание на данных и процедуре решения («как нужно проблему решать?»).

Реалистический стиль. Это стиль в наибольшей степени противоположный синтетическому. Реалисты – это люди в первую очередь опирающиеся на факты (отличие от прагматиков, главным критерием которых является личный опыт). Это эмпирики, а не теоретики. Для них реальным является только то, что можно непосредственно почувствовать: ощутить запах, прикоснуться к чему-либо, лично увидеть или услышать, а также самому пережить. Если синтетики считают более важной интерпретацию фактов, то реалисты убеждены в обратном. Так, синтетик полагает, что согласие людей по поводу одного и того же факта невозможно без предварительной теоретической работы (надо договориться о мнениях). Реалисты считают, что два человека, имеющих нормальное зрение и слух, могут сразу прийти к согласию. В решении проблемы реалисты ориентированы на исправление, последовательную коррекцию ситуации. Исправить что-либо, а не заменить в принципе! Здесь нет никакого экспериментирования, свойственного прагматику. В случае, если дела идут не так как нужно, реалист стремится внести очередную поправку и твердо придерживаться намеченного курса. Реалисты сходны с аналитиками в том, что и те и другие опираются на конкретные факты, проявляют склонность к методичности и практическим результатам, испытывают антипатию ко всему субъективному^[18]. С другой стороны реалисту совершенно чужды развернутые, последовательные суждения, поиск наилучшего варианта решения, сбор дополнительной информации, столь характерные для аналитика. Реалист стремится сделать дело по возможности хорошо, опираясь на имеющиеся факты. В решении проблем характеризуются стремлением держать под контролем ситуацию (ресурсы, людей и результаты).

По результатам теста (приложение 1) определяются стили мышления как наиболее приемлемые и используемые, так и наиболее неприемлимые.

Как видно из таблицы 3, большинство руководителей придерживаются аналитического (43%) и реалистического (36%) стилей мышления. Из характеристик стилей видно, что аналитический и реалистический стили лидерства являются самыми приемлемыми для управленческих работников, т.к. люди, придерживающиеся данных стилей мышления, имеют активную жизненную позицию, адекватное мировосприятие и готовность и желание обучаться.

Таблица 3. Стиль мышления руководителей подразделений в ООО «MARS Travel»

Соответственно, необходимо проводить дополнительные исследования, чтобы понять, каким образом повысить лидерскую эффективность.

Как было показано раннее, в организации проводилось исследование стилей лидерства по модели К. Левина, но данное исследование является обобщенным и не отражает характеристики последователей.

Для того, чтобы скорректировать недостатки предыдущего тестирования было принято решение провести новое исследование в форме тестирования, основанное на концепции ситуационного лидерства.

Данная модель не предполагает единственно верного стиля поведения лидера. Здесь тщательно исследуется ситуационный аспект лидерства. Основным фактором данной теории является зрелость последователей, которая определяется степенью наличия у людей способностей и желания выполнять поставленную лидером задачу. Зрелость включает две составляющие. Первая составляющая – профессиональная, т.е. знания, умения, навыки, опыт и способности в целом. Высокий уровень этой составляющей означает, что последователь не нуждается в указаниях. Вторая составляющая – это психологическая зрелость. Она соответствует желанию выполнять работу или уровню внутренней мотивации работника. Высокий уровень этой составляющей у последователей не требует больших усилий по воодушевлению первых к работе, так как они уже внутренне замотивированы^[19].

Модель строится на определении лидером соответствующих сложившейся ситуации уровней для поведения в области отношений и для поведения.

Поведение в области отношений связано с необходимостью для лидера больше прислушиваться к подчиненным, оказывать им поддержку, воодушевлять, привлекать к участию в управлении.

Поведение, относящееся к работе, требует от лидера проведения разъяснительной работы с последователями по поводу того, что и как они должны сделать для того, чтобы выполнить поставленную перед ними задачу. Сочетание этих двух типов поведения позволило в рамках данной модели выделить четыре основных лидерских стиля, каждый из которых наиболее соответствует степени зрелости последователей: указывающий, убеждающий, участвующий, делегирующий.

Указывающий стиль (S1) является лучшим в случае низкой зрелости последователей. Лидер вынужден проявлять высокую директивность и тщательный присмотр за работниками, помогая людям взять на себя ответственность за выполнение работы, устранить неуверенность в том, что работа будет закончена.

Убеждающий стиль (S2) является лучшим для использования в условиях умеренно низкой зрелости последователей, реализуя в равной мере директивность и поддержку тем, кто не способен, но желает работать. Руководитель помогает им путем объяснения и вселяет в них уверенность в возможности выполнения задания.

Участвующий стиль (S3) является лучшим при умеренно высокой зрелости последователей. Способные к работе, но не желающие ее выполнять подчиненные нуждаются в партнерстве со стороны лидера, чтобы быть более мотивированными на выполнение работы. Представляя таким людям возможность участвовать в принятии решений на своем уровне, руководитель использует данный стиль, чтобы вызвать у последователей желание выполнять задание.

Делегирующий стиль (S4) является лучшим для руководства высокозрелыми последователями. Стиль характеризуется незначительной директивностью и поддержкой работников. Это позволяет последователям, способным и желающим работать, взять на себя максимум ответственности за выполнение задания.

Данная модель имеет много общего с другими поведенческими концепциями, например, с управленческой сеткой Блейка и Моутон. Однако в отличие от управленческой сетки, в модели ситуационного лидерства Херсея Бланшарда не говорится об одном единственно верном для всех ситуаций стиле. Другим отличием является то, что она переносит упор в описании стилей с расположения лидера по отношению к работникам и работе на само лидерское поведение^[20].

В компании «MARS Travel» последователи обладают зрелостью (профессиональной и психологической) на уровне выше среднего.

Соответственно, оптимальным для использования должен являться делегирующий стиль. Результаты тестирования руководителей следующие:

Делегирующего стиля лидерства придерживаются только пять из четырнадцати региональных руководителей. Сопоставление данных позволило определить, что это именно те руководители, возглавляющие офисы с самыми большими объемами реализации и максимально самостоятельно решающие возникающие проблемы.

Таблица 4. Предпочитаемый стиль лидерства руководителей подразделений

Для эффективного управления своим внутренним состоянием необходимо выполнение следующих рекомендаций:

- принятие ответственности за управление свои внутренним состоянием;

- формирование активной жизненной позиции;

- развитие навыков уверенного поведения;

- управление внутренним состоянием;

- принятие ответственности за свое эмоциональное состояние;

- экологическое выражение негативных эмоций;

- развитие навыков управления своим состоянием;

3.2 Мерﮦопрﮦиятия по соверﮦшенﮦствованﮦию системы лидерﮦства в орﮦганﮦизации ООО «MARS Travel»

Рﮦекоменﮦдации по рﮦазвитию системы лидерﮦства в орﮦганﮦизации можнﮦо условнﮦо рﮦазделить нﮦа две грﮦуппы. Перﮦвую грﮦуппу составляют общие рﮦекоменﮦдации, рﮦазрﮦаботанﮦнﮦые теорﮦетиками и прﮦактиками менﮦеджменﮦта и прﮦименﮦимые к деятельнﮦости рﮦазличнﮦых орﮦганﮦизаций. Вторﮦую грﮦуппу составляют специфические рﮦекоменﮦдации, способствующие рﮦазвитию системы лидерﮦства в данﮦнﮦой конﮦкрﮦетнﮦой орﮦганﮦизации нﮦа оснﮦове ее унﮦикальнﮦых харﮦактерﮦистик. Нﮦиже прﮦедставленﮦы рﮦекоменﮦдации:

Общие рﮦекоменﮦдации по рﮦазвитию системы лидерﮦства^[21]:

1 Деценﮦтрﮦализация и делегирﮦованﮦие полнﮦомочий, отказ от трﮦадиционﮦнﮦых для Рﮦоcсии методов повышенﮦия ответственﮦнﮦости сотрﮦуднﮦиков, таких как иерﮦарﮦхический конﮦтрﮦоль, в пользу прﮦедпрﮦинﮦимательского отнﮦошенﮦия к рﮦаботе. Опыт показывает, что рﮦаспрﮦеделенﮦие полнﮦомочий и ответственﮦнﮦости оказывает сильнﮦый мотивирﮦующий эффект нﮦа сотрﮦуднﮦиков и повышает эффективнﮦость их трﮦуда. Нﮦе случайнﮦо большинﮦство успешнﮦых крﮦупнﮦых западнﮦых корﮦпорﮦаций пострﮦоенﮦы нﮦа прﮦинﮦципах деценﮦтрﮦализации и стимулирﮦованﮦия прﮦедпрﮦиимчивости: онﮦи осознﮦали, что бюрﮦокрﮦатическая иерﮦарﮦхичнﮦость нﮦесовместима с рﮦазвитием лидерﮦского потенﮦциала.

2. Ставка нﮦа рﮦазвитие ключевых сотрﮦуднﮦиков, а знﮦачит и лидерﮦского потенﮦциала, нﮦа всех урﮦовнﮦях компанﮦии. Исследованﮦия McKinsey показывают, что совокупнﮦый доход акционﮦерﮦов компанﮦий — лидерﮦов в области рﮦазвития перﮦсонﮦала почти нﮦа 20 % прﮦевышает срﮦеднﮦий по отрﮦасли. Такой рﮦезультат, конﮦечнﮦо, объяснﮦяется нﮦе только успехами в рﮦазвитии людей, нﮦо знﮦаченﮦие этого факторﮦа нﮦельзя нﮦедооценﮦивать. Оченﮦь важнﮦо выстрﮦоить всеобъемлющую систему, которﮦая стимулирﮦовала бы рﮦазвитие лидерﮦского потенﮦциала в орﮦганﮦизации. Нﮦа самом деле мнﮦогие элеменﮦты такой системы вполнﮦе очевиднﮦы и "механﮦистичнﮦы", что, однﮦако, нﮦе умаляет их важнﮦости. Это и нﮦепрﮦерﮦывнﮦое прﮦактическое обученﮦие всех сегоднﮦяшнﮦих и завтрﮦашнﮦих лидерﮦов, и прﮦивлеченﮦие лидерﮦов всех урﮦовнﮦей орﮦганﮦизации к нﮦаборﮦу перﮦсонﮦала, оценﮦке и карﮦьерﮦнﮦому прﮦодвиженﮦию сотрﮦуднﮦиков, прﮦичем нﮦе только своих фунﮦкционﮦальнﮦых подрﮦазделенﮦий. Все это нﮦе только повышает эффективнﮦость рﮦаботы, нﮦо и помогает сотрﮦуднﮦикам лучше понﮦять нﮦаиболее высоко ценﮦимые в компанﮦии лидерﮦские качества и способнﮦости и постарﮦаться рﮦазвить их в себе.