Файл: Менеджмент как организационно-целевое управление.pdf

Текущий контроль. Как это собственно вытекает из его наименования, текущий контроль реализовывается непосредственно в процессе проведения работ. Текущий контроль зачастую осуществляется в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником.

Текущий контроль не проводится буквально вместе с исполнением самой работы. Скорее он основывается на измерении фактических результатов, после осуществления работы. Текущий контроль базируется на обратных связях. Управляющие системы в организациях располагают разомкнутой обратной связью, потому как руководящий работник, выступающий в отношении к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, при этом изменяя и цели системы, и характер ее деятельности.

Заключительный контроль реализовывается после того, как работа закончена либо истекло отведенное для нее время. Хотя заключительный контроль и реализовывается слишком поздно с целью, чтобы отреагировать на проблемы в момент их появления, при этом, он располагает двумя значимыми функциями. Одна из них заключается в том, что заключительный контроль предоставляет информацию, нужную с целью планирования в случае, если аналогичные работы полагается осуществлять в будущем. Вторая функция заключительного контроля заключается в том, чтобы содействовать мотивации. [3, С. 80]

2.3 Специфики и основные типы бюрократических организационных структур

Бюрократический тип структур управления располагает множеством разновидностей, однако более распространенной выступает линейно-функциональная организация, до сих пор широко применяемая организациями всего мира. [3, С. 91]

Основание линейно-функциональной структуры составляет "шахтный" принцип построения, а также специализация управленческого персонала согласно функциональным подсистемам организации.

Согласно любой подсистеме создаются "иерархия" служб ("шахта"), которая пронизывает всю организацию сверху донизу. Результаты деятельности всякой службы аппарата управления оцениваются показателями, которые характеризуют реализацию ими собственных как целей, так и задач. С целью оценки служб, реализовывающих управление персоналам, применяются такие параметры, как текучесть кадров, дисциплина труда и другие. Соответственно основывается и система материального поощрения, направленная, в первую очередь, на достижение высоких показателей любой службой. Наряду с этим конечный результат деятельности организации в целом становится как бы второстепенным, потому как полагается, что все службы в той либо иной мере функционируют на его достижение.

Так, многолетний опыт применения линейно-функциональных структур управления показал, что они более эффективны там, где аппарату управления приходится исполнять большое количество рутинных, зачастую повторяющихся как процедур, так и операций при относительной стабильности управленческих как задач, так и функций: путем жесткой системы связей обеспечивается четкая работа любой подсистемы, а также всей организации в целом. Вместе с тем раскрылись и значительные недостатки, среди которых, прежде всего, отмечают следующие: невосприимчивость к изменениям, в особенности под влиянием научно-технического, а также технологического прогресса; закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработку информации в результате множества согласований; замедление прогресса управленческих решений.

Тем не менее, еще одной разновидностью бюрократического типа выступает структура, которая в зарубежной литературе получила наименование дивизиональной структуры. Создание данного вида структур за рубежом связано с процессами "разукрупнения" гигантских корпораций в 60-е годы. Тем самым стремясь повысить как гибкость, так и приспособляемость к изменениям во внешней среде, крупнейшие организации начали выделять из собственного состава производственные отделения с предоставлением им назначенной самостоятельности в реализации оперативного управления. Вместе с тем все главнейшие общекорпоративные функции управления оставались в ведении центрального аппарата управления, который разрабатывал стратегию развития организации в целом, решал проблемы инвестирования, как научных исследований, так и разработок. [7, С. 94]

Так, введение данного типа структуры управления сопрягалось с созданием объединений. Тем самым в их состав включались самые разнообразные предприятия и организации, которые отчасти сохраняли собственную самостоятельность. Управление объединениями основывалось исходя из предпосылки органической взаимосвязанности их составных частей, осуществляющих общую цель. Но имело место значительное различие в уровнях централизации: вместе с объединениями, в которых управление было целиком централизовано и реализовывалось аппаратом головной организации, практиковались и децентрализованные структуры, в особенности там, где организации сохраняли собственную как хозяйственную, так и юридическую самостоятельность.

Основными фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подсистем, а управляющие производственными отделениями. Наряду с этим структурирование организации согласно отделениям производится, в основном, согласно одному из трех критериев, а именно: согласно видам выпускаемой продукции либо предоставляемых услуг (продуктовая специализация), согласно направленности на те либо на иные группы потребителей (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (территориальная или региональная специализация). Данный подход предоставляет наиболее тесную связь с потребителями и рынком, при этом значительно ускоряя реакцию организации на изменения, проистекающие во внешней среде.

Отметим, что мировая практика показала: с введением дивизиональных принципов структура управления организацией (и входящими в нее отделениями) в основании своей остается линейно-функциональной, однако вместе с тем усиливается ее иерархичность, а именно управленческая вертикаль. В результате значительно понижается нагрузка на верхний эшелон управления, который концентрируется на стратегическом менеджменте всей организации в целом. Вместе с тем отделения, которые обретают оперативно-хозяйственную самостоятельность, начинают функционировать как "центры прибыли", активно применяющие предоставленную им свободу с целью повышения эффективности собственной деятельности. [8, С. 76]

Так, в целом структура управления оказывается усложненной, в первую очередь посредством промежуточных (средних) уровней менеджмента, сформированных с целью координации работы разнообразных отделений. Дублирование функций управления на различных уровнях в конечном итоге привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

Тем самым аналогичные в принципе результаты продемонстрировали и отечественные объединения, использовавшие такой же вид структуры. Сохранение линейно-функционального построения управления увеличивало недостатки по всей цепи принятия управленческих решений, а также удлиняло сроки, как согласований, так и потоки циркулирующей управленческой информации. Однако важным негативом выступало то, что не произошло поджидаемого прорыва в области научно-технического прогресса. Вся система управления объединениями и входящими в их состав предприятиями и организациями направляла, в первую очередь, на исполнение как краткосрочных, так и оперативных планов, а также задач. Перспективные же цели, в том числе научно-технические, в основном, отодвигались на второй план; на них не хватало ни времени, ни средств. Не имелось и прямой заинтересованности, как в их постановке, так и в решении, потому как оценка работы производилась, как и раньше, согласно результатам текущей производственно-хозяйственной деятельности. Все это негативно отразилось на производительности труда, а также на эффективности деятельности объединений. Переход к наиболее как простым, так и гибким структурам, лучше адаптированным к динамичным изменениям в экономике, стал как объективной, так и настоятельной надобностью.

Заключение

Термин «менеджмент» довольно прочно вошел в нашу жизнь, при этом заменяя, а порой и отменяя «управление». Данная деятельность в равной мере свойственна и крупнейшим корпорациям с сотнями тысяч работников, и некоторым лицам. В ее рамках назначаются как направленности, так и масштабы работы, реализовываются ее планирование, контроль, руководство людьми, их стимулирование.

Во-первых, это принципы менеджмента и самые разнообразные подходы к ним, которые тоже нельзя назначить однозначно потому, как имеются самые разнообразные виды менеджмента для любого из которых можно выделить собственные особые принципы.

Во-вторых, данные цели менеджмента, содержание которых тем самым во многом зависят от назначенных факторов. Требования к их формулировке, и согласно, каким признакам их можно квалифицировать.

В-третьих, это функции менеджмента, которые предоставляют возможность осмыслить для чего же он необходим.

Так, с целью создания всякого экономического продукта необходимо применять ресурсы производства, а именно: рабочую силу, основные средства, сырье, материалы, информацию, денежные средства. Таким образом, управление предприятием содержит управление работниками, средствами производства, материальными ресурсами, финансами. С целью функционирования производства на конкретном предприятии оно должно получать исходные материалы и осуществлять выпущенную продукцию. Из этого вытекает надобность управлять как снабжением, так и сбытом, иметь на предприятии соответствующие службы.

В руководстве конкретным предприятием значимы все стороны управления, однако ведущее место, бесспорно, принадлежит управлению персоналом, кадрами. Итак, менеджмент можно с полным основанием назвать” искусством получить необходимые вещи путем управления людьми”.

Список использованных источников

1. Герчикова, И.Н. Менеджмент: Учебник. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. - 422 с.
2. Иванова, Т.Ю.Теория организации: Учебник. - Спб.: Питер, 2014. - 272 с.
3. Кнышова, Е.Н. Менеджмент: Учебник. – М.: 2015. - 304 с.
4. Мескон, М. Основы менеджмента: Учебник. – М.: Вильямс, 2015. - 704 с.
5. Орлов А. И.Менеджмент: Учебник. - М.: Издательство «Изумруд», 2013. - 298 с.
6. Переверзев М. П. Менеджмент: Учебник. - 2-е изд.,доп. и перераб. - ("Высшее образование") - М.: ИНФРА-М, 2014. – 358 с.
7. Продиус, Ю.И. Экономика предприятия: Учебное пособие. – Харьков: ООО «Одиссей». – 2014. – 416 с.
8. Семенов, А. К. Основы менеджмента: Учебник. 5-е изд., перераб. и доп. - М.: Изд. «Дашков и К°», 2015. - 556 с.
9. Ходеев, Ф.П. Менеджмент: Учебное пособие. - Ростов н/Д: Феникс, 2012. - 224 с.