Файл: Менеджмент как организационно-целевое управление.pdf

Однако то, что выступает оптимальным для одной организации, может не быть таковым для другой, а также то, что хорошо для организации в данном году, может не устраивать ее в следующем, не говоря уже о том, что будет через 10 лет.

Таким образом, существует не только одна подходящая для назначенной организации структура: в зависимости от определенных условий из нескольких разнообразных структур одна может быть более, а иная менее подходящей. Ни одна из них, по всей видимости, не будет абсолютно эффективной, однако отдельные из них будут отвечать необходимостям организация больше, чем другие.

Отметим, что Бернс назначил два основных вида структур организации: механистические и органические. Он полагал, что в различных случаях подходящими будут разнообразные структуры. В органических структурах инструкций существенно меньше. Также полагается, что люди, принимая во внимание относящуюся к делу как информацию, так и советы, решают вместе, как оптимальным образом достичь целей организации. Органические структуры поддерживают всякие как связи, так и взаимодействие, по вертикали либо по горизонтали, которые способствуют исполнению работы.

Континуум между механистической и органической структурами дает возможность отыскать в его рамках место различным структурам, первая из которых пригодна при стабильных условиях, а вторая - при управлении инновациями, а также в условиях неопределенности. [9, С. 72]

Согласно Бернсу, организацию необходимо исследовать как совокупность трех социальных систем, а именно: формальная система руководства, структура карьеры и политическая система.

В случае если в организации будет избрана одна из неподходящих структур, тогда в результате появятся структурные проблемы, которые ведут к понижению производственных характеристик организации и станут источником стрессов для сотрудников организации. Зачастую вопрос не в том, "все либо ничего", "эта структура либо другая", существенно чаще имеет место случай, когда некоторые элементы структуры уже не годятся.

Данные утверждения представляют главные положения так именуемой "ситуационной теории организационной структуры". Весьма широко принятые в настоящее время, данные идеи противоположны многим ранее написанным работам по вопросам организации, целью которых было определение универсальных принципов правильного управления, используемых при всяких обстоятельствах. Ситуационная теория ориентирована на исследование главных специфик ситуации, в которой находится организация особенностей самой организации и ее окружения - которые будут назначать тип структуры, наиболее либо наименее подходящей для данной организации.

Так, в целом, то, какие структуры будут подходящими, а какие - не будут, назначается целым рядом взаимосвязанных факторов, таких как: размер организации, тип рынка сбыта, технология - на которых создана деятельность организации.

При этом к структуре управления предъявляется множество требований, которые отображают ее основное для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования организационной структуры управления, основные из данных принципов могут быть сформулированы следующим образом. [4, С. 30]

1. Организационная структура должна, в первую очередь, отображать как цели, так и задачи организации, а значит, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Необходимо предусматривать наилучшее разделение труда между органами управления и некоторыми работниками, предоставляющее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также соответствующую специализацию.

3. Создание структуры управления надлежит связывать с установлением, как полномочий, так и ответственности любого работника и органа управления, с определением системы вертикальных, а также горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, нужно поддерживать соответствие, нарушение которого ведет к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, проявляющей значительное воздействие на решения относительно уровня, как централизации, так и детализации, распределения, как полномочий, так и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это обозначает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в иных социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Осуществление данных принципов обозначает надобность учета при создании (либо перестройке) организационной структуры множества разнообразных факторов влияния на организационную структуру управления.

Основной фактор, который "задает" вероятные как контуры, так и параметры структуры управления, - сама организация. Известно, что организации различаются согласно множествам критериям. Огромное многообразие организаций предназначает множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы данные разнообразны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, которые находятся на различных стадиях жизненного цикла, имеют различный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и "плоских", и так далее. Несомненно, что организационная структура крупными предприятиями наиболее сложна в сопоставлении с той, какая необходима небольшой организации, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации, где соответственно нет надобности проектировать формальные структурные параметры. Наряду с этим по мере роста организации, а означает, и объема управленческих работ, развивается разделение труда, и формируются специализированные звенья, слаженная работа коих вызывает координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко назначены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом. [1, С. 28]

Значимо обратить внимание на сопряжение организационной структура с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, зачастую забывают проектанты и специалисты, которые решают задачу улучшения управленческих структур. Тем самым на стадии зарождения организации управление зачастую реализовывается самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления зачастую реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада часто разрабатываются мероприятия по улучшению управленческой структуры в соответствии, как с потребностями, так и с тенденциями в изменении производства. И наконец, на стадии прекращения существования организации организационная структура либо, целиком, разрушается, либо происходит ее реорганизация.

На создание организационной структуры проявляют воздействие изменения организационных форм, в которых действуют организации. Таким образом, при вхождении организации в состав какого-нибудь объединения, ассоциации, концерна и т.д., происходит перераспределение управленческих функций, тем самым изменяется и организационная структура организации. Впрочем, даже если организация остается как самостоятельным, так и независимым, однако становится частью сетевой организации, которые объединяют на временном основании целый ряд взаимосвязанных организаций (зачастую с целью применения благоприятной ситуации), ему приходится вносить в собственную управленческую структуру целый ряд изменений. Это во многом связано с надобностью усиления функций, как координации, так и адаптации к системам менеджмента иных организаций, которые входят в сеть. [7, С. 45]

Значимый фактор создания управленческих структур - уровень развития на организации информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации "электронного интеллекта", а именно к росту количества персональных компьютеров при одновременном расширении применения на уровне предприятия локальных сетей, приводит к ликвидации либо сокращению объема работ по целому ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится, в первую очередь, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности некоторых сотрудников. Прямым результатом применения локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей в результате сокращения количества уровней управления в организации.

1.3 Главные элементы проектирования организации

Основными понятиями структур управления выступают элементы, связи (отношения), уровни, а также полномочия. Элементами организационной структурой управления могут быть как некоторые работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то либо иное количество специалистов, исполняющих назначенные функциональные обязанности. Имеются две направленности специализации элементов организационной структурой управления: [5, С. 64]

а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, реализовывающие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.д.;

б) исходя из характера общих функций, исполняемых в ходе управления, создаются органы, которые занимаются планированием, которые организуют производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Тем самым отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято разделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и выступают одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Надобность в них появляется при иерархичности построения системы управления, а именно при наличии самых разнообразных уровней управления, на любом из которых преследуются собственные цели.

При двухуровневой структуре формируются верхние звенья управления руководство организацией в целом и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и наиболее уровнях в организационной структуре управления создается так именуемый средний слой, который тем самым может состоять из нескольких уровней.

Наряду с этим в структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые - суть отношения по поводу, как принятия, так и реализации управленческих решений, а также движения информации между так именуемыми линейными руководителями, а именно лицами, целиком отвечающими за деятельность организации либо ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми либо иными функциями менеджмента. Несомненно, применяется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей предоставляют право решать все вопросы развития вверенных им организаций, а также подразделений, и отдавать распоряжения, обязательные с целью исполнения иными членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать либо помогать, однако не приказывать иным членам организации исполнять их распоряжения. Если тому либо иному работнику управленческого аппарата дается право принимать решения, а также совершать действия, зачастую исполняемые линейными менеджерами, он получает так именуемые функциональные полномочия. [9, С. 70]

Между всеми выше названными составляющими организационной структуры управления имеются сложные отношения взаимозависимости: изменения в любой из них вызывают надобность пересмотра всех остальных. Таким образом, в случае если руководством организации принято решение о введении в организационную структуру управления нового органа, необходимо одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел? кому он будет непосредственно подчинен? какие органы и подразделения организации будут доводить до него нужную информацию? на каких иерархических уровнях будет представлена новая служба? какими полномочиями наделяются работники нового отдела? какие формы связей должны быть определены между новым отделом и другими отделами?

Рост числа, как элементов, так и уровней в организационной структуре управления неизбежно ведет к многократному росту количества и сложности связей, которые возникают в процессе принятия управленческих решений; результатом этого зачастую выступает замедление процесса управления, что в нынешних условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

Глава 2 Характеристика менеджмента как организационно-целевое управление

2.1 Характеристика менеджмента как процесса управления организацией

Отметим, что все менеджеры, независимо от их должности, зачастую располагают одним и тем же кругом функций в организации всякого типа. Даже в самых небольших организациях и на первоначальном этапе становления организации, а также в процессе его функционирования менеджеры занимаются планированием, организационными вопросами, руководством и контролем. Знакомясь с нижеследующим описанием процесса управления, не стоит забывать о том, что разнообразным уровням управления соответствуют разнообразные комплексы обязанностей на любой стадии данного процесса.

Несомненно, планирование выступает главной функцией управления, от которой главным образом зависят все иные функции. Менеджер, который занимается планированием, назначает цели организации, а также пытается назначить оптимальные способы их достижения. Он анализирует бюджеты, расписания, информацию о состоянии отрасли и экономики в целом, ресурсы, которые она в состоянии приобрести. При этом главнейшим аспектом планирования выступает тщательная оценка исходных данных. Потому как организация развивается тем либо иным назначенным образом под воздействием условий, сформировавшихся в прошлом, потому как их изменение определяет надобность новых методов деятельности организации. Данная функция вызывает от менеджера владения аналитическими навыками. [8, С. 75]