Файл: Роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии.pdf

- разработка и внедрение программ по мотивации, ориентированных на обеспечение вовлеченности работников в деятельность предприятия и обеспечения баланса между целями организации и целями работников;

- создание и внедрение системы вознаграждения, направленной на стимулирования качества. Вопросами тактического характера в этом случае могут быть: выбор адекватных данной ситуации форм и критериев премирования;

- измерение эффективности деятельности работников в краткосрочном и среднесрочном периодах как на основе индивидуальных, так и групповых критериев оценки;

- предоставление гарантий занятости. Вопросами тактического характера в этом случае могут быть: с какими категориями работников заключать трудовые договора, а с какими – контракты и на какой срок;

- создание системы обучения и развития сотрудников, занятых в организации. Вопросами тактического характера в этом случае могут быть выбор между вводом штатных единиц внутренних тренеров или создания собственного учебного центра и использовании услуг внешних обучающих организаций.

3. Стратегия фокусирования (ориентация предприятия на определенные рыночные ниши), например, продажами в разных географических зонах, товаров для конкретных групп покупателей. Выбор данной стратегии организацией практически не предъявляет существенных требований к работе с человеческими ресурсами.

Отдельно можно выделить и инновационную стратегию предприятия, в основе которой лежит ориентация предприятия на непрерывные инновации, систематическое обновление продукции (услуг). Производство новой продукции, отвечающей потребностям рынка, позволяет компании получить конкурентное преимущество (например, за счет более привлекательной цены и (или) ее качественных характеристик, а также за счет быстрого реагирования на запросы клиентов). Гибкость производства обеспечивается наличием резервных ресурсов, в том числе и трудовых. Окупить затраты, связанные с поддержанием запасов, предприятие может за счет быстрой реструктуризации производства, выпуска новой продукции параллельно с основной, а также за счет роста цен на новую продукцию.

Соответствующая кадровая стратегия данному типу:^[6]

Дополнительные человеческие ресурсы могут быть зарезервированы на предприятии за счет использования гибкой занятости (неполный рабочий день или сотрудничество со специалистами на проектной основе), за счет создания базы потенциальных работников, а также за счет отсрочки замены устаревшего оборудования новым, обеспечивающим более высокую производительность труда. Создание кадрового резерва за счет избыточной численности работников по отношению к текущим потребностям производства экономически не обосновано.

Переориентация производства на выпуск новой продукции может по-разному влиять на профессиональную и квалификационную структуру персонала. Чем больше структурные и технологические различия в старой и новой продукции, тем больше различия между существующей и требуемой структурой работников. Эти различия могут быть настолько значительными, что иногда требуется почти полная замена. В то же время кадровая стратегия должна включать программы по сокращению численности старых работников и привлечению новых, отвечающих новым потребностям производства. С небольшими различиями между старыми и новыми продуктами, существующий штат можно переучить. Чем шире базовая подготовка сотрудников, тем больше возможностей использовать их трудовой потенциал на предприятии.

Таким образом, гибкость производства в модернизации ассортимента выпускаемой продукции и других нововведений во многом зависит от развития предприятия, достаточно гибкого в использовании персонала. Это достигается за счет обучения и переподготовки работников, а также развития способности работников эффективно адаптироваться к постоянным изменениям и способности развиваться. При формировании кадровой структуры организации следует учитывать необходимость готовности работников к адаптации к новым условиям, желание постоянно развиваться и способность гибко меняться в соответствии с новыми условиями. Кадровая стратегия также должна учитывать соответствующую систему морального и материального стимулирования, поощрения персонала, чтобы полностью реализовать свой потенциал и внедрять инновации (например, вовлечение сотрудников в развитии инноваций, чтобы вознаградить их за внесение рацпредложений, идей по усовершенствованию продукции (услуг) и т. д.).

Кроме того, можно также рассмотреть взаимосвязь между стратегией развития бизнеса и НR-стратегией. Выделяются следующие виды стратегии развития организации: предпринимательская стратегия, стратегия динамичного роста, стратегия прибыльности, циклическая стратегия, комбинированная стратегия.

1. Бизнес-стратегия основана, скорее, на осуществлении конкретных сделок, отвечающих всем требованиям клиентов и успешна в основном на фоне слаборазвитой конкуренции в отрасли, ее цель-закрепиться на рынке. На данном этапе развития предприятия обычно отсутствует четкое распределение функций и обязанностей, сотрудникам назначаются разные задачи, зачастую из разных функциональных областей. Контроль над своей деятельностью в такой ситуации, как правило, не требуется, так как сотрудники увлечены, работают в команде, ориентированы на достижение поставленных целей.

Кадровая стратегия предприятия, реализующего данный вид стратегии может фокусироваться на:

-формировании штата: в стратегическом плане – на определение требований к работникам (например, разработка моделей компетенций для всех должностей); в тактическом - привлечение сотрудников, соответствующих данным требованиям, а также формирование базы потенциальных кандидатов; в оперативном – комплектование проектных команд;

-применение дифференцированной оплаты труда (на основе достижений работников);

-формировании и поддержании благоприятного морально-психологического климата, способствующего творческой деятельности: в стратегическом плане – на определение требований к производственной атмосфере; в тактическом – разработка инструментов мониторинга настроений и отношений в коллективе; в оперативном – проведение диагностики, разработка и проведение мероприятий по его коррекции;

-проведении регулярной оценки эффективности деятельности: в стратегическом плане – разработка процедур оценки; в тактическом – планирование оценочных процедур; в оперативном – проведение мероприятий по мониторингу деятельности и принятие на их основе кадровых решений;

-развитие личностных характеристик сотрудников (в основном за счет наставничества и предоставления работникам регулярной обратной связи по результатам проведения оценки эффективности деятельности);

- перемещение сотрудников в соответствии с интересами и способностями.

2. Стратегия динамичного роста обычно используется молодыми предприятиями, независимо от сферы их деятельности, которые стремятся занять лидирующие позиции в кратчайшие сроки, или предприятиями, работающими в сфере новых технологий (например, информационные технологии). Для них характерны постоянные и высокие темпы увеличения объема мероприятий, направленных на формирование фундамента будущей деятельности. В целях контроля и рационализации операций регистрируются корпоративные политики, бизнес-процессы и процедуры.

При такой стратегии развития кадровая стратегия должна акцентировать свое внимание на:

- привлечении квалифицированных работников, целеустремленных и гибких, нацеленных на личное и профессиональное развитие;

- создании и внедрении системы оценки эффективности деятельности работников, основанной на ключевых показателях результативности;

- разработке и внедрении оценки потенциала работников (для принятия решений по поводу карьерного роста сотрудников);

- формировании и применении результат - ориентированных систем оплаты труда;

- разработке и внедрение идеологии организации – в стратегическом плане, разработка и реализации программ мотивации сотрудников – в тактическом;

- создании и отладка системы внутренних коммуникаций;

- формировании системы обучения и развития компетенций сотрудников (в первую очередь, профессиональных);

- планировании перемещения и продвижения сотрудников в соответствии с актуальными потребностями предприятия и способностями работников.

3. Стратегия умеренного роста присуща организации, уверенно занимающей свои позиции на рынке и работающей в традиционных направлениях (например, строительство, автомобилестроение). Прогресс также был достигнут в большинстве областей, но со скоростью, меньшей, чем несколько процентов в год. Стремительное развитие в данном случае уже не нужно и даже опасно, поскольку может вызвать кризис, который будет очень сложно преодолеть из-за повышенной инерции бизнеса. Для таких организаций гораздо важнее поддерживать стабильную работу и текущий уровень рентабельности.

Целью данной стратегии является использование в целом внутренних и внешних возможностей, а также выявление негативных тенденций, которые возникли в деятельности предприятия на более ранних этапах развития бизнеса. Организационно-управленческая структура бизнеса для реализации этой стратегии становилась, у них была система правил и процедур.

Кадровая стратегия в этом случае должна ориентироваться, в первую очередь, на:^[7]

- повышении требований и качестве отбора и расстановки сотрудников (для обеспечения стабильности производственного коллектива, привлечении узкоспециализированных профессионалов);

- отладке процедуры оценки эффективности деятельности работников и регулярном ее проведении;

- построении многофакторных систем оплаты труда (например, учитывающих влияние таких факторов, как: степень влияния работников на бизнес-процессы предприятия, уровень развития их компетенций, результативность, уровень оплаты на рынке труда);

- закрепление работников и стабилизацию персонала (в том числе за счет предоставления сотрудником социальных гарантий и льгот);

- внедрение системы оценка потенциала и планирование внутреннего перемещения работников; а соответственно и их переобучение;

- обучение и развитие работников;

- поддержание системы внутренних коммуникаций и работа по сплочению коллектива.

4. Циклическая стратегия (спин) используется в кризисные периоды хозяйственной деятельности предприятия, если подготовка оригинала или "подготовка оригинала", сокращение убыточной деятельности необходимо. Эта стратегия направлена на выживание организации, цель-стабилизировать состояние в краткосрочной перспективе, а в долгосрочной-перейти в стадию роста. Это требует сопровождения, с одной стороны, быстро, четко, полностью синхронизированных действий, с другой - рассудительности и реалистичности в принятии решения, поэтому компания является управленчески-центрированной.

Проанализируйте состояние ваших дел по сокращению всех видов кос (включая участников), подготовка исходной системы управления и организационной структуры.

Основными элементы кадровой стратегии могут быть:^[8]

- определение стратегии минимизации расходов на персонал (в том числе, за счет анализа существующей организационной и штатной структуры, анализа работ);

- оптимизация штата (например, увольнение части работников и помощь им в трудоустройстве, перевод части работников на неполную занятость или вывод за штат, сохранение наиболее ценных работников, отвечающей будущим направлениям работы предприятия, переквалификация работников);

- планирование и реализация комплекса мероприятий по поддержанию морального духа персонала (например, через информирование работников о временности данного этапа и о планах по его преодолению через разные источники, описании будущих целей и перспектив предприятия, укреплению корпоративной идеологии, пропаганду организационных ценностей);

- проведение регулярной оценки эффективности деятельности работников;

- повышение зависимости оплата по результативности сотрудников, определение критериев премирования, важных для предприятия на данном этапе;

- определение ключевых и лояльных сотрудников, их обучение и развитие;

- планирование продвижения потенциальных работников.

5. Комбинированная (селективная стратегия), включает в себя набор элементов предыдущей стратегии развития компании. Бизнес-организации становятся своего рода зонтиком для нескольких предприятий, которые могут работать на разных рынках, иметь общую инфраструктуру. В рамках различных направлений деятельности и отделов функционируют как отдельные предприятия, которые развиваются разными темпами, одни быстрыми, другие умеренными, третьи прошли стадию стабилизации, четвертые сворачивают или сокращают свою деятельность. Основной целью Стратегии развития является повышение экономической эффективности организации в целом. Эта стратегия чаще всего встречается в реальности.