Файл: Формирование ассортимента товаров на предприятиях торговли. (на примере торгового предприятия) ООО «ОАЗИС».pdf

Важным показателем стабильности персонала сотрудников организации персонала и преданности сотрудников организации является показатель продолжительности работы на предприятии (стаж).

Таблица 4

Структура персонала по продолжительности работы в организации 2017 – 2019 гг.

Стаж работы	Годы
Стаж работы	2017 г.	2018 г.	2019 г.
менее 3 лет	36%	46%	43%
3 – 5 лет	41%	31%	30%
5 – 10 лет	10%	8%	10%
более 10 лет	12%	12%	12%
Итого	100%	100%	100%

Исходя из показателей, основную группу составляют работники, отработавшие в организации:

в 2017 г. – 3-5 лет;

в 2018 г. – менее 3 лет;

в 2019 г. – менее 3 лет.

Рис.4.Структура персонала по стажу работы ООО «ОАЗИС» в 2019 году

Уровень сотрудников, проработавших на предприятии более 10 лет, не менялся в течение рассматриваемого периода. Также почти не изменялся уровень показателя стажа работы от 5 до 10 лет. Таким образом, многие сотрудники, чье начало карьеры в ООО «ОАЗИС» ООО «ОАЗИС» пришлось на докризисный период. Рост количества сотрудников со стажем менее трех лет связан как с увеличением штата ООО «ОАЗИС» за рассматриваемый период в целом, так может говорить и о возможно высоком уровне текучести кадров в ООО «ОАЗИС», т.к. доля сотрудников, проработавши от 3 до 5 лет за тот же период сократилась, при практически неизменных долях сотрудников со стажем от 5 лет.

Однако для лучшего понимания структуры персонала более подробно рассмотрим аппарат управления и закупочно-сбытовые подразделения ООО «ОАЗИС» на момент 2019 года. Что касается распределения сотрудников по гендерному признаку, в 2019 год 55% приходилось на женщин, 45% - на мужчин.

Рис.5.Структура персонала по гендерному признаку ООО «ОАЗИС» в 2019 году

Из 67 сотрудников, работающих в ООО «ОАЗИС», в подразделениях управления и сбыта работает 50 сотрудников. Это сотрудники администрации, бухгалтерии, информационно технического и рекламно информационных отделов, контрольно-ревизионного отдела, отделов закупок и развития, отделения в Санкт-Петербурге, розничного и Интернет-магазинов, отделов продаж. Немаловажное значение в управлении персоналом имеет текучесть кадров.

Таблица 5

Анализ движения персонала 2017 – 2019 гг., чел.

Показатели	Годы
Показатели	2017	2018	2019
Количество принятого на работу персонала	12	20	18
Количество уволившихся работников в том числе:	10	14	15
по собственному желанию	7	13	14
за нарушения трудовой дисциплины	1	1	1
Средняя списочная численность персонала	59	65	67
Коэффициент оборота по приему:	0,18	0,30	0,27
Коэффициент текучести	0,15	0,21	0,22

Из данных, представленных в Таблице видно, что в период с 2017 по 2019 гг. количество принятого на работу персонала увеличилось. Количество уволившихся сотрудников также возросло. Коэффициент оборота по приему за рассматриваемый период превышает коэффициент текучести за счет открытия вакантных должностей и общего увеличения штата ООО «ОАЗИС». В целом необходимо отметить, что уровень текучести кадров в организации значительно превышает уровень естественной текучести (3 – 5% в год). Такая избыточная текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

2.2. Анализ рыночной среды организации

Наиболее благоприятным для компании является воздействие социальных и технологических факторов. Увеличение численности населения наряду с повышением мобильности населения позволяет рассчитывать на рост востребованность продукции ООО «ОАЗИС».

Таблица 6

Характеристика факторов внешней среды ООО «ОАЗИС» по Портеру

Фактор внешней среды	Содержание фактора	Влияние на ООО «ОАЗИС»
Влияние пот-ребителей	Розничный канал сбыта составляет (15 %)	Реагируют на смену ассортимента, хорошо информированы, и затраты на переход к другому поставщику низки, что в общем не мешает потребителям выбрать продукцию другой компании.
	Оптовый каналы сбыта составляет (30 %)	Обеспечивают устойчивым спрос и стабильные объемы продаж. При этом сотрудничают со многими поставщиками для широты ассортимента. Чем шире и чаще обновляется ассортимент поставщика, тем больше товара у него приобретается потребителем.
	Региональный ка-нал сбыта составля-ет (40 %)	Обеспечивают снижение издержек за счет реализации большого объема продукции, быструю оборачиваемость средств, стабильность продаж, минимальные возвраты продукции. Приносят основной доход организации. Выбирают весь ассортимент предлагаемой продукции, и его расширение поставщиком, приведет к увеличению объема продаж.
	Мелкооптовые ка-нал сбыта состав-ляет (10 %)	Обеспечивают стабильный спрос продукции, в средних объемах.
	Сетевой канал сбы-та составляет (5 %)	Обеспечивают товару узнаваемость на рынке и стабильный спрос, За счет большой проходимости.
2. Влияние кон-курентов		Оказывают значительное влияние, имеет одинаковый ассортимент, устанавливают демпинговые цены, не соблюдают ценовые соглашения, активно используют маркетинговые акции.
		Оказывает влияние, имея аналогичный ассортимент, большую клиентскую базу, развитую розничную сеть.
		Оказывает значительное влияние, имеет в ассортименте все основные позиции, широко применяет маркетинговые акции, предлагает клиентам гибкую систему оплаты. Имеет большую клиентскую базу. Заключает контракты с производителями европейской части РФ.


3. Влияние пос-тавщиков		Работает на условиях отсрочки платежа, устанавливает планы по охвату активной клиентской базы, проводит мотивационные программы для торговых представителей.
4. Влияние субсти-тутов		Риск возникновения заменителей существует, воздействие фактора минимизируется качеством продукции и длительной историей работы компании.
Потенциальные конкуренты	Появление на рынке новых торговых предприятий с аналогичными предло-жениями.	Угроза появления новых участников высока, из-за большого выхода новых производителей на рынок и относительно низких барьеров входа в отрасль. В то же время существует вероятность прихода крупных федеральных оптовых компаний, имеющих широкий ассортимент, по более низкой цене.

Совершенствование технологии производства означает возможность повышения качества продукции ООО «ОАЗИС», а технологические возможности в области сопровождения процессов продаж – усовершенствования обслуживания клиентов.

Наиболее благоприятным сегментом являются такие группы, как оптовый потребитель, региональный потребитель, именно эта группа потребителей, благодаря своему стабильному финансовому положению, является постоянными клиентами, но при этом предъявляются высокие требования к качеству товара и его поставки (индивидуальный подход).

Наибольшую угрозу оказывает поставщик, так как он является единственным. Отказ от сотрудничества повлечет к простою организации на время поиска нового поставщика и приведет к огромным убыткам.

В табл. представлен портрет конечного потенциального потребителя продукции исследуемой компании, составленный автором на основании результатов оценок рынка консалтинговыми агентствами.

Таблица 7

Портрет конечного потенциального потребителя продукции

ООО «ОАЗИС»

1. Половозрастные характеристики
Женщины
в возрасте до 20 лет	29%
в возраcте от 21 - 30 лет	26%
в возрасте от 31 - 40 лет	21%
в возрасте от 41 - 50 лет	12%
в возрасте от 56 - 65 лет	9%
в возрасте от 65 и более лет	3%
Мужчины
в возрасте от 21 - 30 лет	28%
в возрасте от 31 - 40 лет	25%
в возрасте до 20 лет	18%
в возрасте от 41 - 50 лет	15%
в возрасте от 51 до 60 лет	9%
в возрасте от 65 и более лет	5%
2. Уровень доходов
от 25001 до 30000руб.	17%
от 20001 до 25000 руб.	15%
от 15001 до 20000 руб.	14%
от 10001 до 15000 руб.	11%
затрудняюсь ответить	8%
от 8001 до 10000 руб.	6%
до 8000 р	3%
Женщины
затрудняюсь ответить	18%
от 10001 до 15000 руб.	19%
от 15001 до 20000 руб.	15%
от 8001 до 10000 руб.	13%
от 20001 до 25000 руб.	11%
от 30001 руб. и более	11%
от 25001 до 30000руб.	8%
до 8000 руб.	5%

Основная целевая аудитория продаж продукции ООО «ОАЗИС» имеет следующее характеристики.

Большая часть покупателей (61 %) - это женщины. Семейное положение потенциальных покупателей выглядит следующим образом: 56 % состоят в браке, 24 % в браке не состоят, 9 % состояли в браке и были разведены или овдовели, большинство семей (37 %) состоит из 2 чел.

Определив факторы макроокружения, оказывающие влияние на деятельность организации, необходимо рассмотреть оценку рыночных возможностей и угроз и выявить сильные и слабые стороны. Для этого проведем SWOT-анализ.

Таблица 8

SWOT-Анализ ООО «ОАЗИС»

Внешняя среда

Внутренняя среда

Возможности внешней среды:

1. Увеличение доли рынка.

2. Появление новых поставщиков.

3. Широкий выбор обучающих программ и информационных про-дуктов, направленных на повышение эффективности системы сбыта и продаж и функционирования предприятия в целом.

Угрозы внешней среды:

1. Возрастание силы торга у покупателей и поставщиков.

2. Активная позиция на рынке существующих конкурентов.

3. Риск потери постоянных клиентов.

Сильные стороны организации:

1. Опытные сотрудники.

2. Наличие собственного автотранспорта.

3 Удобный график доставок для клиентов.

4. Наличие собственного склада.

5.Достаточность финансовых ресурсов.

Разработка новой ассортиментной политики.

Совершенствование продукта для увеличения спроса, а так же удовлетворения клиентских потребностей и предпочтений.

Достаточная известность будет способствовать выходу на новые рынки.

Привлечение специалиста в области маркетинга и развития рекламных технологий дадут возмож-ность успеть за ростом рынка.

Усилия конкурентов вызовут дополнительные расходы финансовых ресурсов.

Отлаженная сбытовая сеть поможет удержать постоянных клиентов.

Поиск наилучших условий заключения договоров с поставщиками.

Слабые стороны организации:

1.Узкий ассортимент перестает соответствовать тенденции изменения покупательских предпочтений.

3. Недостаточная квалификация персонала в области маркетинга

4. Уровень использования информационных технологий

Дополнительное расширение ассортимента за счет привлечения новых производителей на выгод-ных условиях, и с более длительными срокам хранения продукции.

Нехватка квалифицированного персонала может понести расходы в его привлечении.

Появление новых конкурентов, стандартная реклама может, ухудшит конкурентную позицию.

Непродуманная ассортиментная политика не удержит покупателей при усилении конкуренции.

Потеря клиентов может сказаться на сокращении доли рынка и прибыли.

По результатам SWOT-анализа можно сделать вывод, что организация имеет достаточные возможности для того, чтобы в рамках маркетинговой деятельности придерживаться стратегии увеличения ассортимента реализуемой продукции. Однако, получение желаемых результатов реализации выбранной маркетинговой стратегии существенно затруднено отдельными факторами как внутренней, так и внешней среды. В частности, негативное влияние на результаты реализации стратегии оказывает несоответствие ассортимента ожиданиям покупателей и требованиям рынка, что в свою очередь обусловлено работой ООО «ОАЗИС». Уровень сбыта продукции компании ограничивается так же за счет неэффективного использования сетевого канала (что характеризуется отсутствием торговых представителей). Реализации стратегии не способствуют так же кадровые установки руководства компании – отсутствие в штате маркетолога и недостаточность внимания к проблеме обучения сотрудников. Помимо этого, несмотря на доступность и доказанную эффективность внедрения в работу торговых организация информационных технологий, деятельность ООО «ОАЗИС» мало автоматизирована, современные технологии используются недостаточно широко.

На основе анализа маркетинговой документации ООО «ОАЗИС» была проведена оценка эффективности существующей системы маркетинга ООО «ОАЗИС» по десятибалльной шкале (табл. 7).

Таблица 7

Анализ эффективности существующей системы маркетинга в ООО «ОАЗИС»

Система маркетинга	Цели и задачи	Мероприятия	Оценка	Комментарий
Проведение маркетинговых исследований	Исследования целевой аудитории: определение потребностей, ценностей, мотивов, восприятия, потребительских предпочтений целевой аудитории. Исследование продукта: оценка потребительских характеристик, оценка конкурентоспособности, тестирования концепции нового продукта, иссле-дование / мониторинг бренда исследования цены, исследование рекламы, оценка эффективности маркетинговых коммуникаций в целом.	Сбор данных с помощью анкет, статистических сборников, презентации, выставки, расп-родажи, акции и прочие процедуры.	3	Маркетинговая составляющая в системе дея-тельности компании развита незначительно, ис-следования проводятся не регулярно, ассортиментная политика не от-вечает требованиям рын-ка, имеющийся ассортимент реализуется по средним ценам, разработана постоянно дейст-вующая система стиму-лирования заказов, в сис-теме товародвижения и продаж не достаточно применяются современные технологии, способствующие сокращению времени на оформление и осуществление заказа.
Ценообразование	Увеличение прибыли за счет снижения затрат на 2 %.	Перезаключение договора на более выгодных условиях.	3	Цель не была достигнута.
Сбыт	Расширение клиентской базы за счет освоения сетевого канала.	Проведение переговоров с торговыми сетями, заключение договоров о сотрудничестве.	5	Переговоры о сотрудничестве проведены началь-ником отдела продаж, соглашение об условиях сотрудничества не достигнуто, договора не заключены.
Управление маркетингом в целом	Включает в себя анализ, планирование, проведение мероприятий и контроль за проведением мероприятия	Мероприятия направленные на установление, укрепление и поддержание выгодных обме-нов с целевыми пок-пателями, с целью дос-тижения необходимых уровней сбыта, прибыли и доли рынка.	3	Маркетинговая составляющая в системе дея-тельности компании развита незначительно, ис-следования проводятся не регулярно, ассортиментная политика не от-вечает требованиям рынка, имеющийся ассортимент услуг реализуется по средним ценам, разработана постоянно действу-ющая система стимулирования заказов.

Смотрите также файлы

Корпоративная культура в организации («Нолинский» хлебокомбинат).pdf

Оценка готовности ребенка к школьному обучению.pdf

Оценка готовности детей к школе.pdf

Бухгалтерский баланс организации и порядок его составления АО «ЧХЗ № 2».pdf

РАЗВИТИЕ ТЕОРЕТИЧЕСКИХ ОСНОВ УЧЕТА И АНАЛИЗА ЛИЗИНГОВЫХ ОТНОШЕНИЙ.pdf

Файл: Формирование ассортимента товаров на предприятиях торговли. (на примере торгового предприятия) ООО «ОАЗИС».pdf

2.2. Анализ рыночной среды организации

Смотрите также файлы

Информация

Списки файлов

Дополнительно